如果说京东收购德邦，跨越是完善物流版图，那么，溢价收购达达，则是即时零售赛道的关键落子，是京东致力于打造全方位的电商生态体系的重要一环，也反映出京东对同城即时配送业务的高度重视。
即时零售是刘强东定下2024年三大必赢之战之一，通过不断并购达达的股份，京东不断补足在同城零售中末端配送的短板，增强用户体验和黏性，从而提升自己的市场竞争力。
其实，京东布局即时零售产业已有近10年的时间，2016年4月，京东到家与达达合并，形成了“商流+物流”的闭环模式，为双方后续的协同发展奠定了基础，京东到家的商流资源与达达的物流配送能力相结合，不仅提升了配送效率，还为消费者提供了更便捷的购物体验。
2024年5月，达达全面融入京东生态，其旗下的即时零售品牌“京东小时达”和“京东到家”被整合为统一的“京东秒送”品牌，为消费者提供“好物立享”、最快9分钟送达的购物体验，提升了履约效率，完善了用户体验并优化了资源配置。
京东通过收购达达，满足生鲜、医药等商品配送的时效要求，比如在北京地区推出买药“贵必退”、“慢必赔”服务等，这些措施不仅彰显了京东对高效配送的追求，也为消费者提供了更加便捷的服务。
在此之前，京东已多次增持达达集团，2021年3月，京东宣布以8亿美元认购达达新发行的普通股，持有达达约51％股份；2022年2月，达达向京东发行一定数量的达达普通股，换取京东5.4亿美元现金和部分战略资源，当年第一季度，达达业绩并入京东财报。
2024年9月，京东完成购买沃尔玛子公司所持达达集团8748.13万股普通股和187.5万股美国存托股票，持股比例增加至63.2%，同年，京东高管接管达达，全面融入京东生态。
除上述收购，2023年京东斥资2.5亿英镑（约合21.43亿人民币），收购高盛位于英国的大型物流资产包，并计划收购英国快递公司Evri，布局电商出海。
京东的买，其中的一个重点是打造低价供应链。零售的本质是让供需更好的对接，山姆打遍中国无敌手，主要依托于特色化供给带来的低价供应链，京东通过100%控股跨越速运，聚焦技术合作，提升物流供应链物流全环节的运营效率，并降低综合成本，为更多客户提供一体化供应链物流服务，持续沉淀多行业解决方案。
除了增强物流基础设施，京东也在完善电商生态，2024年12月京东旗下公司入股捷信消金，持有65%股权，成为第一大股东，获得电商需要的消费金融牌照。
总之，京东通过一系列收并购活动，完善在行业战略布局，巩固了其行业的地位，实现规模经济和协同效应，达到了业务规模和盈利能力的提升。
三、目的，聚焦主业
作为中国传统电商两家民营企业掌门人，马云、刘强东对中国消费市场的潜力充满信心，回归以来，在不遗余力的重塑企业。
从表面上看，京东与阿里走的是不同的道路，前者强势扩张，后者大面积收缩，然而，实质上是殊途同归，聚焦主业，主导的改革大方向并非大相径庭。
不论是阿里的卖，还是京东的买，都围绕着一个主题，那就是聚焦主业，这是在当前形势下的正确选择，（关于这方面的内容，可参考本公众号2024年12月27日所发表的原创文章《阿里出售银泰的启示》）
此一时，彼一时，目前，企业的增长已从过去的机遇型增长向以内生能力为核心的战略性成长转型，需要企业心无旁鹜，沉下心来做好主业，利用基于长远目标基础上的一系列中长期投资叠加所形成的系统优势，做好主业。其实，当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主业，要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力。
阿里以93亿元的亏损放弃了银泰，标志着新零售战场的转移，更标志着集团多元化的收缩，而扩展开来说，包括收购银泰的雅戈尔，都在诠释一个核心的目的——回归主业，这其实提出了集团公司战略选择上的多元化与主业化问题。
多元化，优点是多业务协同可以分散行业带来的风险，构建业务协同优势；缺点是有限的资源需要分散到多个领域，容易导致各个领域专业性水平参差不齐，顾此失彼，找不到重点和关键。
承认经济周期的存在，业务高峰与低峰的区别。多元化，可在不同业务之间形成组合力，对冲其负面影响，但要考虑：试错成本大不大？退出是不是顺畅。网络化时代，企业面临的机遇太多、选择太多，有时会因为做出错误的选择而衰败。
选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。企业战略选择上的多元化与主业化，其实是一个鱼与熊掌不可兼得的事情，除了个别的企业，一般来说，都要在这二者之间做出取舍，毕竟，一个企业可供调配的资源是有限的。
2016年，马云提出新零售概念，此后，马云傲然宣称：阿里是一个航空母舰引领的舰队群，在掌门人的推动下，阿里举起了收购大旗，频频出手，把银泰、大润发等这类线下重资产纳入门下。
在电商行业渐渐步入存量时代，电商巨头能够玩转线上线下的好时机已经越来越远，于是阿里的这些业务连年持续的亏损加重了集团的盈利负担，包括高鑫零售、盒马、银泰等在内的所有“其他业务”拖了集团整体的后腿，这些非主业业务，投入巨大，但最终对业绩的改善并不多。
在阿里2024财年中，包含高鑫零售、盒马、银泰等业务在内“所有其他”项目1923亿元，同比下滑2%，亏损为28.45亿元。“新零售”代表了阿里在零售业的野心，当时马云预测， 传统电商也会被新零售所取代，提出“新零售”战略，押注消费升级，基于对消费升级的信心，张勇主导下的阿里继续加注“新零售”。
从2014年至２０１８年，非食品ＣＰＩ同比增幅从０.５％一路攀升至２.５％左右，消费市场正在经历一轮明显的上升周期。然而，２０１８年之后，形势急转直下，非食品ＣＰＩ同比增幅开始下行，表明消费市场开始萎缩，进入一个新的周期。
事情并不是马云预测的方向发展，阿里拿准了技术迭代的脉搏，却没有看清消费市场周期的转换，新零售的发展非但没有完全兑现阿里当初的预期，反而逐渐成为了阿里沉重的经济包袱。
阿里需要在新的消费周期和技术周期下做取舍，消费降级趋势明显，阿里需要重新审视其新零售战略，突破新零售困境。“断臂新零售”或许正是阿里在新的战略周期下迈出的关键一步，阿里不得不放弃几年前高调提出的“新零售”战略，新零售作为阿里曾经的战略重点，需要重新规划。
并且，阿里押注新零售，战略上错失了另一大机会——短视频战争，如果当时阿里全力进军短视频，那么，今天的阿里可能力压抖音，最起码也是势均力敌，不会错失内容电商为主的短视频时代。
