——2013年第三届中国快速消费品供应链与物流高峰会演讲实录

　　王赫：非常高兴也非常荣幸的能够参加由《物流技术与应用》举办的会，因为本身平常读这个杂志也比较多，也被它的务实，包括一些探索的精神吸引。同时看到今天这个会也是一个非常务实的会，从我这边的小经验分享来讲，也是一个非常操作性的东西。

北京可口可乐饮料有限公司副总经理 王赫

　　刚才恽总也讲过，我们做快消品物流的企业现在压力有多大，实际上我们也是感觉到快速消费品的物流，有一句话领导经常跟我们讲，说是方法总比问题多，我是感觉到快速消费品的物流行业里面，问题总比我的方法多，所以我觉得在这样一个杂志的务实精神带领下，我们能够聚在一起，把自己解决问题的方法，不管是解决大问题还是小问题的方法，拿出来大家共同分享一下，对我们自己的工作还是很有帮助的。

　　首先把我们的企业简单的业务背景介绍一下，因为可口可乐等于说是分区域授权经营的，在北京这个地方，1.8万平方公里，我们大概其服务2000万的人口，卖掉的产品基本上都在PPT上有显示，从瓶子来盘，我们有将近83种瓶子，从包装组合以后，我们大概有20个SKU，每年在北京地区要卖掉将近70万吨的饮料，大概算了一下，有9亿个瓶子。

　　为什么快速消费品的物流这么难做呢？基本上我们有的时候从理想化的角度来讲，包括我们可口可乐公司自己讲，我们发现我们其实做的每一件事都是在关注这方面更多一点。其实有的时候我们也问自己，我们到底是一个差异化领先的公司呢？还是一个成本领先的公司。实实在在讲，也许在很多人眼里，可口可乐是做品牌的，应该跟我们说的驴牌，应该走那个路子。但是实际上美国企业的商业竞争，包括我们自己的内部运作，实际上在成本精细化管理这方面做到了，基本上是很极致了。我们现在一瓶可口可乐的饮料，成本加上一些费用，在市场里面卖都跟一瓶矿泉水的价格差不多，所以这种我自己感觉这种商业竞争会给社会大众带来一定的服务，这是对社会有益的，因为更多的消费者能够用更低的价格买到这样一个物超所值的产品。

　　现在无论在全球还是在中国的市场范围，是没有任何的企业再敢进入到汽水的生产或者经营的领域了，这么讲的话，实际上就是感觉到我们在日常生活中，对供应链成本的要求也是越来越高，在每个供应链的环节上面，可能去精耕细作也好，加强管理也好，实际上我们感觉到已经很吃力了。更多的是在供应链的一些环节上，我们的衔接和优化还是有空间的，所以我今天的题目是供应链各个环节之间的衔接和写作，实际这里面我们还有一些文章可以做。

　　刚才的业务循环，就是我们可口可乐的供应链的人一天干的事情，从销售预测开始，一直到我们做好营运计划，再把它生产出来，通过配销中心送达到消费者。以前我们一直关注着从原材料厂商到客户仓库这一个过程，目前为止，公司这边又会提出来一个端对端的概念，我们可能目前更强调用怎么样一个方法去跟消费者，但是从这个角度来讲，可以反应出来可口可乐公司是通过供应链这样一个大家的优化，能够形成一个非常紧密的，非常有效率的价值链，使价值链上每一个参与者得到自己应有的好处，最终把最大的福利贡献给消费者。

　　实际上我们在看到每一块的成本，都是我们每天日常，或者每个月、每年要不停的面对的这样一个负担，或者是我们的一个工作内容，每天要跟它打交道。这些东西我们有强大的财务部门的数据在天天的跟着我们跑，我们也得天天看，但是更多的，我们现在看到有一些设计性的东西，包括衔接的东西会对成本，或者效率有更大的一个影响。

　　现在比较流行的说法是供应链里面的效率，75%都是由你的基础设施来决定的，这个我也没有去具体探讨，说是哪个公司研究的结果，对我来感觉，的确这么多年的经验出来，的确是我们的很多供应链的效率，更多的真的是有75%，或者是有更高的东西是由你的上层设计来决定的，这个一方面是你的基础设施的设计，另外一方面是你的流程，包括你的模块之间的衔接的这种设计，决定了你日后75%的效益。可能那再想要改也已经很困难了。

　　所以我们更强调一些生产基地布局的优化，是希望把生产的模块跟我们的物流模块这种衔接做的好一点，然后我们更强调我们的生产批次跟库存的优化，使我们整个物流加制造成本能够优化。包括RDC我们也有一个优化的过程，是要强调我们的库存成本跟配送成本的一个优化，这部分工作，公司从高层到低层都在做。

　　首先想讲讲原材料供应商和制造商之间的协同，这个完全是从我们自己的一些做法来总结出来的，原来的题目是想做一个物流商，或者是制造商跟零售商的协同。我们感觉实际上大家都是类同的，我们先讲讲我们跟自己的价值链上游的供应商是怎么合作的。

　　首先可口可乐它有一个非常好的流程设计，叫做浓缩液的集中生产，实际上饮料里面会涉及到很多的添加剂的东西，或者说原料也是从植物里面提取出来以后，也是各种不同的成分。我们看到如果这种配方也好，这种主剂也好，如果到每一个生产点都要分别去添加的话，这个难度就非常大，实际上国内有好多企业还在这么做，包括有些做冰激凌可能都还是这样，每个企业自己都在去添加自己的添加剂的这些东西，花很大的社会的钱，在每一个生产点上都去要防备自己的工人把添加剂加错。实际上可口可乐在全球是有为数不多的几个主剂生产点，但是有一些添加剂之间可能会起反应，但是他把一个口味的添加剂集中成两三个成分，这样到生产点上去的时候，实际上就已经节约了很多的成本。

　　另外我们跟供应商在做的集团中央采购，实际上也是能反应上下游合作关系的，实际上从我们本身来讲，我们其实从具体的从业人员来讲是不愿意做中央采购了，束缚了各个经营单位、基层这些人的积极性，肯定是有问题，肯定对他的个人利益是有影响的。但是这是一个大势所趋，也是方便双方来提高效益的方法。

　　另外一个，一些采购批次和库存的优化对我们来说也是有一个统一的考量，缩小采购批次，降低我们原材料库存的存量肯定是我们要做的，但是我们也不想一味的去压供应商，你应该做到什么样的程度，我们可能在采购份额的分配上会做一些自己能够力所能及的调整，比如说有三个供应商的话，可能一个供应商准备可乐易拉罐的库存，雪碧由另外一家准备，芬达由另外一家准备，这样就比以前会有一个费用的节省，这些东西都是我们在一点一滴的去做，因为我们也在想怎么去帮助整体供应链达到最优。

　　我们有一些很大的设计，但是我们可能有的时候连一点点小的工作都没想去做，或者也不愿意去做，这个有的时候……因为本身这个就是很大的一个题目，我今天里面也会透露这么一个想法，不管有多小，多么细微的一些进步和努力，都要从我们自己去开始实践，去开始把它做下来。

　　另外我们也有一些方便供应商的举措，因为以前都是白天收货，现在在北京因为交通非常的拥堵和管制严格，基本上我们都是24小时收货。同时这种收货的计划跟供应商的衔接，基本上洲际化已经很准了，而且包括我们会有一些把检验时间缩短的部分，放行检验之后，以后出现大批次的原材料污染，如果追溯回来以后都要负责的。所以双方的承诺缩短了大家在日常操作中的环节和成本。

　　我们现在在做的比较大的一个动作，其实是生产基地的布局和优化，以前可乐在中国发展业务的时候，市场可能比较多，拿下来一个市场就建个工厂，现在看这种物流衔接，整个的供应链成本是受到了一些挑战。这里面我们会对制造成本、物流成本有一个平衡，这里面做了很多工作，也有一些图片，但是这个工作真的是一定要做的。

　　另外一方面就是生产批次跟库存的优化，这里头我们有一个计划的%，他会去研究这些东西，我们为什么要设定我们最小的库存量，或者是我们的库存量要设计到多少，这都是有数据和理论根据的，这里面有时候可能只需要我们动脑筋去用大学里面的，叫概率论也好，叫什么也好，把它去研究一下你就会弄明白的。

　　实际上我们也有一些组织的同事，基本上有表格就可以把这些东西做出来，比如说我们一天生产线上做了3个SKU，4个SKU，大概72小时是一个最经济的产量，做一个循环，加上我们不同的预测准确率，我们会用多少的库存，这些东西其实对企业来说都很有用，这个也是对供应链的各个环节，大家把这个工作架构做好了以后，又能够帮助大家去节约很多的费用和成本。

　　在生产成本和物流成本这样一个平衡确定以后，我们可能剩下的就是更关心DC库存成本和配送成本这样一个优化，这两边如何能够做到最多。以前可能我们更多的做法是哪里有需求了，我们就会去把他建一个仓库，我们更好的去服务，很少做一些测算。现在我们也是能够把合理的配送费用和仓库的运行费用放在一起，我们看看整个的成本黑是怎么样。这个最早的是我们在06年的时候，在天津、河北做的，当时我们有51个DC，后来减到了15个，整个的物流的成本……当然静态的这种成本只下降了5%，另外等于说克服了物流成本上涨的这样一个过程之后，净下降了5%，感觉还是很有用的。

　　从另外一方面，在库存或者叫仓库管理，跟配送或者是叫做运输的管理过程中，其实也有协同的一个必要性。其实我们每一个供应链的节点，实际上就跟我们刚才看到的供应商，包括制造商、物流上一样，企业内部也是有分割的，大家的KPI和考核都不一样，所以说衔接起来也是有困难的，但是只要每做一点衔接，对整个的体系和价值的帮助将会很大。只是我们以前的配送和运输，到了以后是要看仓库的脸色去决定他的效率的，你这个东西可能从实际的运作来讲，也是有这样的一些灰色的东西，你给仓库可能多给一包烟，他就多快帮你装15分钟，你可以多跑一趟。这个我想不光是在不同的单位之间会出现，其实企业内部不可否认，肯定也会有的。

　　后来我们感觉到这是一个浪费，我们就会要求仓库必须把所有的出货订单，一定要提前备出来，包括第二天的订单，在当天的夜里一定要装和车，这个作为硬性的仓库的KPI，这样我们仓库的周转效率从1.8趟提高到了2趟，大概提不到10%。

　　同时又的地方，有些小的环节衔接可能更小，但是可能带来的一些收益也是很明显的。像可乐的量非常的大，我们在仓库里面会有一个规定，所有的车到了以后一定是要先卸货然后再点数，车走了之后再入库，这样效率也能提高上来。实际上我们有时候不要小看这些很小很小的动作，其实有时候这些小的物流改革是的确会带来利益的分享，包括我们在集团的中央采购确定完价格以后，因为物流衔接的成本节省，会有一些供应商愿意拿出来跟我们分享他的成果，那么他在对我们做一些成本的促销，就会显得相对来说主动性更强一点。

　　另外一个就是仓库跟运输的衔接过程，也还是体现一个场内的设计，这个设计决定日后效率的概念。我们每一个工厂和DC的设计，首先不是要考虑仓库的容量，第一个要考虑的就是我们厂区的物流是不是能够很顺畅，我们这些货是不是能最快速度的进来，有没有停的地方，能不能最快速度装上车，最快速度出去，这是一个设计的首要原则，我想这个东西定好了以后，这个仓库面积不够用，或者厂房不够用，我们可以立体化。但是如果你事先没有把这些地方预留好，基本上会给你以后的运行带来很大的麻烦。实实在在讲，有时候我们老是觉得自己跟零售商收货的环节冲突非常大，实际上这跟零售商自己门店的先天基础设施不好是有关系的，这个也怪不了他们，原来那块物业可能最开始就不是味门店去做准备的，就是这样一个天生设计的缺陷，会困扰一个行业，甚至困扰很多人很长的时间。

　　这个是我们当时做物流的，叫DC布局的这样一个简单的图式，这里面也是要考虑到我们客户的分布，考虑到我们库存的分布，再考虑到我们的配送半径，有这样一个优化的过程。在北京也一样，现在我们把它缩减到了8个。

　　这是我们在厂区里面做的一些简单的规划或者是非常土的管理方法，因为本身其实物流里面，尤其在中国的物流里面还面临着一个问题，叫做低成本创新，创新肯定要创新，改善要改善，但是钱没有，所以这一块我们对这些设计好的厂区，还是不够车辆来用，包括仓库的人就会做一些改善，他们会把每一个车进来以后发一个告示牌，正面会告诉你停在哪，用这种牌子控制车辆的数量，其实这就是完全比逼出来的一些小的改善。当然可能有一些信息设备，我们觉得很简单的可以做到这件事，这都是我们自己做的一些很小很小的土的办法。

　　谈到跟第三方物流的协同，实际上这个话题也比较敏感，但是我们自己总的感觉像刚才恽总说的，可能我们对成本，相对来说物关注的比较严重的，也是不太讲究门当户对的，很多一些不涉及到客户服务的内容，基本上像这种干线运输，谁能做就谁做了，还是完全价格导向的。但是从另外一方面也提醒我们的物流商，看看有一些社会本来可能就是这些，有一些没有附加价值的工作，可能本身就是一个这样的东西，可能最后只能够用价格来说话。但是有的时候配送，像去服务到终端的东西，它是有自己的价值和扩展能力的，这个东西我们现在是把它当做我们员工一部分来看待做这些事情。

　　其实最尖锐的话题，一开始可能给我这个题目是比较尖锐的，看看制造商、物流商跟零售商怎么去协同。这里面也有很多，比如说陈总，以前我们都是业务上的上下游的合作关系，这里面这种协同，为什么前面罗罗嗦嗦的讲了那么多我们自己很细的东西，实际上我只是在想，在大的方面的这种协同，也要有一些从小处着眼的精神，实际上第一个最关键的，我们还是要整体有一个价值链的整体的思维，大家一起去做努力，通过我们共同的努力，再给消费者一个最大的福利，做自己的贡献，而不是说仅强调某一个点上的利润。因为这个链条上离开了谁可能都是不成功的。

　　第二个就是在零售商这边，我们会有一些抱怨，实际上这个问题也要从两方面看，物流商跟制造商会抱怨零售商有很多问题，店大欺客什么的，但是实际上零售商对制造商有很多要求，他们也没有达到，大家要互相的理解。其实真的要体谅对象，或者从对方的角度去看。我们自己有一个很鲜明的例子，因为我们中国人看地图看习惯了，中华人民共和国那个地方永远在中间，但是我们有时候和美国人开会就不一样了，正好北美大陆在中间，中国是在两边的，所以每个人的视觉不一样，看问题的图像肯定是不一样的。从这个角度来讲，我希望在一起能够互相的沟通，多去共同想办法解决一些问题，哪怕这个问题很小。

　　这里面最大的问题其实是一个制造商压货，和门店补货的频次不合理造成的，其实刚才恽总也讲了，作为客户可能希望最好的立等可取，作为供应商希望你能够有一个规划，最好有一个比较合理的前置期，这两个东西怎么合理的匹配一下，如果真的是快速的立等可取，肯定对社会的资源会造成一个很大的负担，也是一个很奢侈的要求，我感觉是这样。大家通过双方合理的规划和设计，能够使社会资源最大化，这应该是我们的责任。

　　门店的收货能够比较差，能不能从软件方面有些改变？比如说把收货的时间延长，就跟我们的制造商去收我们原材料的供应商一样，白天8个小时，12个小时不够用，能不能拉大到24小时。其实包括品类选择也是很重要的一部分，其实在国外的操作平台没有那么多产品供大家去选择，品类相对来说比较集中，这也是我们可口可乐公司跟很多超市去做品类管理的一个出发点，现有的这种品类，是不是支持这个频效的产生。当然有一些基础设施的统一也是很必要的，包括有些方法都是要去做的。

　　最后一点，也是最关键的一点，大家一起去努力的破冰，取得了利益一定要分享，不仅是上游要往下游去分享一些利益和支持，更重要的是下游也要主动的把这些利益的获得，能够主动的拿出来。可能有的时候，这里面有一个心理的作用，有的时候下游的供应商会觉得，我被你上游的链主也好，什么也好，本来你欺负我，本来就是你霸占了我的良田，现在我们好不容易弄出来一块自留地，这对我的历史是一个补偿。其实这种想法是挺麻烦的，这样的话实际上包括零售商也好，包括可能像比较强势的制造商，像我们这样的，可能会觉得做和不做都没什么关系，这块就没有一个能够突破了契机了，谁都不太会愿意去做自己应该去做的事。

　　其实啰啰嗦嗦讲一些细的东西，可能跟大家的工作相对来说并不一定很契合，因为本身可口可乐这边就是一个非常细的工作，我们把自己都称作是卖汽水的，其实工作很烦琐。回到这个大的题目上来讲，现在这种成本的竞争这么激烈的情况下，实际上在每一个环节大家都很辛苦的情况下，我们看看能不能关注一下各个环节之间的协同。

　　第一个是我们要有一个整体价值链的思想，第二个，我们看看在基础设施、包括物流的设计上能不能够做到标准化，能不能够体现出来这种协同，从生产的考虑上、设计上，要考虑到物流的这样一个日后效率，从DC的设计上要考虑到配送的效率，从零售商的设计上要考虑到供应商的便利性，大家一起从设计这方面，就把75%的效率先掌握住。

　　最后一个还是要让大家一起去努力，一起去找突破点，找到突破点以后有了一些收益一定要分享，千万不要认为这块蛋糕本来就是谁的，本来就是零售商的，本来就是供应商的，大家都有了利益才能推动这件事不停的前进。

　　今天讲的这些东西没什么体系，因为都是我们本身自己的一些思考，因为公司的东西我们是没法拿出来讲的，也是我们自己做的一些琐碎的事情，希望能够在供应链的协同上给大家一些小小的启示，就像我们《物流技术与应用》杂志里面登的一些文章，有一些小小的方法，希望能引起大家互相的启发，谢谢大家。