先思考一个问题：快递巨头之间的竞争，最终拼的是什么？

　　是科技？还是服务？亦或是时效和品牌？

　　这道题，可选项有很多，每家快递企业都有各自的答案。

　　比如，很多人首先想到的是科技，毕竟“科技是第一生产力”的论点毋庸置疑，尤其是近些年来，快递行业的技术革新持续引领、甚至颠覆了整个行业的发展方向。

　　两天前（9月8日），顺丰科技发布了物流行业的垂直领域大语言模型——丰语。据悉，这个大模型可以在市场营销、客服、收派以及国际关务等20多个板块中应用，做到小哥问题即时回复、客服对话自动提取关键信息，让人清晰感知到了技术赋能的高效与便捷。

　　但如果往更深一层的逻辑去审视，技术革新带来的“泼天的富贵”，最终还是要落实到一个个具体的人。对于快递这种典型的服务行业来讲，不管“收转运派”的过程如何高效和智能，送货上门也好、开发客户也罢，最终面向客户的时候，都需要一线快递小哥来落地执行，否则所有的技术创新、服务时效、品牌口碑，都是“空中楼阁”。

　　如此看来，答案就很明显。“员工”，尤其是一线快递小哥才是快递企业的“第一竞争力”。

　　前段时间上半年财报发布后的电话会议上，顺丰高管也给出了明确的答案，“一线小哥永远是顺丰最重要的资产，同时一线小哥是拓展市场和服务客户核心力量。”

　　站在顺丰的视角来看，无论从哪个角度，快递小哥都是第一重要的。

　　创业31年，顺丰最值得骄傲的，不是连续三年入围财富世界500强，也不是连续15年快递服务满意度排名第一，而是日复一日坚守在一线，并赢得客户口碑的数十万顺丰小哥。

　　上市7年，顺丰最应该感谢的，不是资本的青睐，也不是客户的认可，而是默默做了很多，也默默承受着很多的顺丰小哥。

　　老鬼还记得，上市敲钟前顺丰总裁王卫在简短的发言中提到和承诺：

　　“没有员工血汗付出，没有一线、二线、三线员工披星戴月的工作就没有顺丰。顺丰不是我王卫做出来的，而是所有员工做出来。”

　　7年时间，不长也不短。常有人说“七年之痒”，似乎每隔七年就会有一个重要转折。回看顺丰上市这七年，从一次次”发红包”，到力推 “员工可持续发展保障”，再到多举措激发小哥创收活力，顺丰为了让小哥满意做了哪些？未来又该如何守护好自己的“核心力量”？

　　01“员工满意”是一切的前提

　　在快递圈，大家都喜欢称呼顺丰为“快递一哥”。而在顺丰内部，快递小哥则是妥妥的“顺丰一哥”。

　　从人员构成的角度来看，顺丰全网按照岗位划分，一线人员（主要包含一线揽投、寄递、派送、销售等人员，如收派员、营业员等）占比61.3%；二线人员（主要包含中转环节分拣打包、装卸搬运等分拣人员，如仓管员、运作员等）占比30.4%；一线快递小哥无疑是“顺丰最重要的资产”。

　　客观来说，为了“一哥”，顺丰一直以来也是蛮用心的。顺丰上市后，王卫以个人名义，向全网近40万员工，派发了10几亿的红包。犹记得2020年8月28日上午8点28分，顺丰员工意外收到总裁王卫发来的888元慰问金，配文是：2020不平凡，来自每个顺丰人的力量。

　　除了发红包和慰问金，顺丰在薪酬体系、员工关怀、人才培养、成长机制等方面，一直都是行业的标杆，这里就不展开细谈。

　　说到底，快递企业与员工的关系是一对“命运共同体”，彼此相互靠近，互相成就，不可分割。快递公司在快速成长的过程中，必须要为基层和一线员工设身处地的着想，“功劳簿”上本就有他们的一笔，他们当然也应该分享公司发展带来的红利。

　　翻开顺丰上半年的财报，有一点值得关注。从主要成本项来看，若不含嘉里，顺丰人工成本占收入比同比上升 0.8个百分点，而通过“自动化设备持续投入、系统辅助精准排班、各工种互通共用”等举措减少人员投入，并以“计提优化“牵引员工多劳多得，实现了收派效能同比提升 13%，中转效能同比提升11%。

　　“成本靠设计，执行出效益。”这意味着，顺丰的经营追求并不止于降本，而在于形成降本反哺能力投入，员工满意驱动客户满意等一个个“正循环”。

　　此外，顺丰也在持续提升一线员工薪酬福利，比如，通过智能化的排班实现小哥根据自己意愿得到休息。同时在小哥每天的工作中，通过多样化的分班模式能够有效降低小哥的工作时长，通过该模式的小哥平均的日工作时长可降低 1.26小时，大大降低了小哥的劳动强度。

　　参考过往的经验，只有一线员工的信心足了，整个网络才能进入一个良性循环。这种情绪感知，也是定心丸，在一线员工的身上，尤甚。

　　02“授人以鱼”，更要“授人以渔”

　　发红包，给福利，无疑是员工们“喜闻乐见”的一种关怀。

　　不过，当公司规模不断扩大，员工不断增加的时候，对于一家仍在高速成长中的公司而言，面临的最大难题，便是如何让员工去应对新的市场竞争需求。

　　作为拥有国内首屈一指的快递公司，顺丰自然也面临着类似的问题。尤其是最近几年，客户的需求变得更加多元，各家快递企业的竞争也将从“总部较量”进入“一线竞争”时代。

　　市场在变，竞争逻辑在变，客户需求也在变，顺丰想要保持领先，必须跟着变，才能确保在惨烈的竞争环境里生存下来。快递小哥要想跟上顺丰的步伐，也要跟着去适应变化，才能胜任新的岗位要求。

　　在此趋势下，顺丰与一线小哥的“双向奔赴、相互成就”就成了至关重要的一环。

　　面对新的考验，近些年来，顺丰对员工的关怀重点，逐步从“授人以鱼”转变成了“授人以渔”。

　　早在2021年7月份，顺丰便在行业内率先投入2亿用于为一线小哥增收。紧接着，9月份，顺丰再加5亿力推“员工可持续发展保障” 计划，不仅为员工长期生活保障提供资源，更为员工职业发展提供助力，从职业发展、个人成长、家属关怀等方面。据老鬼了解，在今年8月份，顺丰全新升级了六项服务标准，鼓励员工更主动自发的为客户提供良好的服务，并针对优秀员工给予及时肯定和奖励。

　　从长远的眼光来看，顺丰这么一大笔投入，并非是“画大饼”，其目的就是培育“内功”，通过多维度、下沉式的保障和关爱机制，提高员工内在的力量。事实证明，培育“内功”为后来顺丰多元化业务布局提供了充足的人才储备，员工参与程度和公司利润也在同步增长。举一个典型的例证，截至2024 年6 月底，顺丰散单件个人会员数量规模达6.99 亿，较上年末新增约3,600 万，增长5.4%。

　　在电话会议上，顺丰高管也表态，公司视小哥为顺丰的核心竞争力，公司持续提升一二线员工的薪酬水平。

　　问题又来了：如何“提升薪酬水平”呢？按照顺丰的规划，大致可概括为两个关键点——

　　一是，激发创收活力。结合激励牵引，多举措激发小哥创收活力，以员工满意度带动客户满意度。比如，通过创收分和小队长机制激励开拓业务，其中创收分为业务拓展评分体系，分数越高，奖励越多；而选拔优秀小队长带队作战，能更好发挥全员主观能动性。

　　二是，提升工作效能。以顺丰刚推出的丰语大语言模型为例，就有专门面向小哥的业务场景。

　　从新员工入职开始，顺丰就应用数字人对小哥进行一对一的培训，在日常收派作业时也可以通过大模型询问各类问题。例如物品能不能寄、是否建议保价、要怎么包装、不同时效的产品多少钱等，对小哥问题的定位准确率超过98%，平均每次会话可以节省小哥3分钟。同时大模型还会对小哥的反馈进行分析，及时调整服务小哥的策略，提升关键问题的处理效率，让小哥更满意。

　　03结语

　　正所谓，不忘初心，方得始终。

　　但如果真有人问你：“初心”是什么？可能好多人一时间都不知道该怎么回答。

　　当下，快递业正从以人力密集型为主逐渐向人力密集型和技术密集型兼备转型升级。一线员工的质量和数量决定了快递企业在转型升级中的稳定性，专业人才的质量和数量决定了快递企业在转型升级中的成败。

　　在很多小哥看来，直接给钱、给福利是他们最希望得到的。但把眼光放长远，作为一线小哥的主心骨，帮助他们未来能获得更多的收入，强化面向未来的竞争力，这才是对他未来的负责，才更加体现自身的责任担当，在这一点上顺丰的初心一直未变。