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　　抗疫走到今天，胜利的大局己定。如果说抗疫的前半场，是全力防疫保人安全，那么下半场就是让经济唱主角，要保经济发展、保就业、保社会稳定，而这一切，最终要保的是企业，是中小企业不出现倒闭潮。

　　对中小企业来说，如果说疫情是考试，那么，后疫情时期才是企业的终极大考，才是中小企业的“生死劫”。后疫情时期，采取什么样的行动与对策，将是我们要探讨的问题。

　　一、后疫情时代的形势

　　疫情对企业的影响，已无需赘言，每个人都有切肤之痛

　　2020年本来就是产业分水岭之年，5G，人工智能，物联网，区块链等构成的新一代基础设施已然成型，必将引发剧烈的商业地壳运动。

　　去年的资本寒冬，从2018年就开始的新一轮经济下行周期，人口红利与流量红利出现双衰竭，狂飙增长的黄金岁月终结，国际贸易摩擦系数增大，国内消费呈现非连续性增长，标志着一个高度不确定的时代到来了，而新冠疫情——人类历史上遇到的一场意外危机，再次加剧了这种不确定性。

　　在大环境好的时候，水大鱼大，鱼目混珠，公司之间的差别可能是好与不好，但在逆境、意外、危机来临时，这个差别，就变成了生与死。此次疫情只是加剧了行业洗牌，即使没有疫情，未来五年的主基调也是去泡沫化，走向更理性的繁荣。

　　很多人认为，借鉴2003年非典，疫情过后将迎来报复性的消费增长。但我们要清楚，与2003年不同的是，2003年中国正处于经济的上升期，而新冠疫情发生前，中国正处于经济下行期，面临着经济调整、行业转化、国际矛盾加剧等问题。

　　一方面中国已从2003年相对较小的经济体量发现成今天的全球第二大经济体，宏观层面的影响不可同日而语。

　　另一方面，与2003年不同的是，目前消费和服务行业己成为中国经济稳定和持续增长的重要因素，而消费和服务行业恰巧是受疫情打击的重灾区。

　　对企业而言，各行业都将经过一轮优胜劣汰的洗牌，即使是头部企业，由于疫情会对企业的供应链、客户造成伤害，也将面临挑战，物流装备行业也不例外。

　　虽然企业在疫情中都受到重创，可真正的冲击往往是默然无声的，大规模的陨落与新生将发生在后疫情时代的“长尾效应”中

　　企业除了需要应对疫情带来的困难和损失，及时恢复生产和运营，更需要制定长期的规划和策略来尽力减少疫情带来的负面影响，同时思考疫情之后行业和企业将面临哪些发展机遇。

　　二、协同作战，共生成长

　　连接比拥有更重要，协同比分享更有价值，这里的协同是大协同，既包括企业之间，又包括企业内部；这里的共生，具有新的内涵与寓意，包括企业文化、凝聚力等人文内容在内。

　　1、开放的力量

　　对于互联网企业，对于平台来说，对于进入数字化的企业来说，协同，首先要开放。

　　2020年2月6日，支付宝发布十大社会紧缺疫情服务和开发者“英雄帖”，一周之内，就有超过1200位个人开发者和服务商报名参战，投入开发用户和机构急需的疫情服务相关小程序，群防群控小程序是其中之一，服务商开发的小程序模板，经过机构需求方简单配置就上线一款自己的小程序。

        如果说平台过去的开放还有藩篱，而形成了各自的生态帝国，甚至不乏以开放之名，收割入口之实的动作的话，那么疫情重新定义了开放，

　　疫情之后，商业世界会进入开放2.0阶段。盒马鲜生与云海肴、青年餐厅（北京）等餐饮企业“共享员工”，即满足了盒马自己激增的订单需求，又能帮助餐饮企业消化成本。

　　美团买菜也迅速跟进，与莆田餐厅、鹿港小镇、小南国等餐饮企业达成“共享员工”合作，而沃尔玛、生鲜传奇、京东、苏宁、联想、58同城等很多企业相继推出类似的“共享员工”措施。 可以如是说：开放才是最好的护城河。

　　2、劳资的互动

　　2019年年初，曾有过一场关于“996”的大讨论，背景也是因为增长放缓，公司希望提高产出，而员工觉得受到了剥削。

　　疫情对劳资关系的冲击更重，公司会陷入不减薪，不裁员就难以生存的境地，员工也是上有老下有小，背负着车贷房贷。员工的抱怨、不满、担心等种种情绪就会滋生蔓延。

　　后疫情时期，员工心理仍然恐慌，有些员工不敢上班；员工对老板缺乏信任，对企业信心不足；长期宅家，很多人的生物钟都乱了，回到朝九晚五的工作节奏，一时难以适应，工作懈怠，奋斗精神不足；许多员工上班精神不集中，工作效率不高。所有这些都要经过互动沟通来抚慰，来解决。

　　如何打破劳资壁垒，形成共同作战的士气，互动沟通是主要的途径：信任的基础是高质量的互动，后疫情时期，需要与员工有更频繁、更多的互动，彼此了解，劲往一处使。

　　与员工坦率的交流意见，和员工分享困境，即有可能薪资减少，而活可能做的更多了。不能只要求员工共度时艰，也要做出补发薪资，或者薪资转化为债权、期权的正式承诺。对于高管及核心骨干减薪，推出核心人才中长期激励计划，增加未来预期收入；

　　通过互动，让员工了解企业面临的危机与挑战，坚定信念与信心，为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的事业激情与抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。

　　传达公司的社会责任和人文关怀，提升干部队伍的士气和信心，感受到高层愿与大家一起风雨同舟、荣辱与共的决心。因疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作及组织方式有总体认识，明确新协作下要对任务及目标管理策略大胆创新。

　　如果企业员工与企业能够一致对抗后疫情，企业不要把精力花在裁员等员工纠纷上，员工也不要花时间在后疫情期间权益保障、仲裁等对双方无意义的事情上，尽可能减少开销、同时做好团队整理，凝聚力管理与业务梳理，相信大家就能静待春暖花开，重新上路。通过互动统一思想，增强团队的战斗力，共同积极应对时艰，克服困难。

　　人心是多元的，交流是复杂的，如果都站在自己一端思考，高筑心墙，则必然是双输。各让一步，共聚合力，可迎得一片蓝天。

　　3、文化的魅力

　　我们常说企业文化。企业文化是向心力、凝聚力、战斗力，人人知道，但真正落到实处，却很难，疫情就是试鑫石。

　　大疫当前，企业文化传播与管理所激发的力量就是生命力。企业在大疫后期，越要回归文化价值观的管理。

　　阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘宝上线的故事，最近被屡屡提及。但是很多人忽略当时的阿里比一般公司更难，更有可能关门，因为当时阿里有一位女员工被感染，全公司500多人在5月份突然要求被隔离。此时阿里平时反复挂在嘴边的价值观，转换为惊人的组织能力与动员能力，服务一天也没有中断，很多客户甚至都不知道它出现了疫情，有很多公司，平时文化建设搞得轰轰烈烈，老板与管理者称兄道弟，基层这就是文化的力量

　　员工也打成一片，可一旦遇到困难就溃不成军，这种公司文化外表漂亮，华而不实，一碰就碎，真正强大的文化是能够聚沙成塔。

　　疫情之后，个体的工作、生活习惯，个体与组织之间的契约，乃至人与自然之间的关系都会重构，企业文化建设更要放在重要位置。

　　有些中小企业与核心骨干缺乏长期利益捆绑机制，一遇到危机及企业困境，核心人才留不住。团队不是彼此可以信任？而是以利相交，利尽则散。因此，建立独立的企业文化，聚集向心力十分重要。

　　同时，宅家久了，许多员工奋斗激情衰减，工作进入不了紧张状态，上班无力，工作懈怠。为此企业要运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情与工作紧张感，员工收心，首先收到企业文化价值观这个圆心上来，唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。

　　文化是一种信念，越是危难时刻，企业越要建立文化，凝聚人心，树立企业要坚定活下去的信念。让员工做事有信念、有激情，找到工作中的价值感、意义感和存在感，才能真正与企业共克时艰，奋力前行。

　　患难之中才能见人心，疫情恰好可以给组织“挤水”，不必挽留不愿意一起划桨的人。但同时也应认真反省企业文化，如何与员工重建信赖关系。不要一推就推到考验人性，世态炎凉上去，还是从自身找问题更重要，亡羊补牢，不为晚也，

　　在后疫情时期，切切实实建立有特色的、符合企业实际的企业文化，凝聚员工向心力和战斗力，回归文化与价值观，重塑员工的使命感、责任感与事业激情。