制造业信息化实战专家 张孟青

   
      1、群雄逐鹿三分天下  合力叉车领跑市场
   
      按世界工业车辆统计协会（WITS）规定的五种工业车辆进行统计，2007年我国机动工业车辆（包括电动平衡重乘驾式叉车、电动乘驾式仓储叉车、电动步行仓储叉车、内燃平衡重式叉车）销量为15.2415万台，比2006年同期增长了36.6%，非机动工业车辆（手动液压托盘搬运车和手动叉车）销量为225万台，比2006年同期增长了23.6%。
   
      其中，出口机动工业车辆4.88万余台，比2006年同期增长80%；出口非机动工业车辆166万余台，比2006年同期增长了35.6%。进口机动工业车辆1.2万台，比2006年同期增长10.5%；进口非机动工业车辆约4477台，比2006年同期增长11.5%。
   
      目前，我国主要生产工业车辆的厂家已超过65家，其中包括独、合资企业14家。尽管竞争形势有所加剧，但重点骨干企业安徽叉车集团有限责任公司（简称合力叉车）、浙江杭叉工程机械有限公司（简称杭叉）、大连叉车有限责任公司（简称大叉）、浙江诺力机械制造有限公司、宁波如意股份有限公司等仍占主导地位，行业格局并未发生明显变化。
   
      根据协会统计数字表明，合力叉车、杭叉、大叉是以机动工业车辆为主，2007年三家销售量达7.98万台，占整个行业的52%；出口机动工业车辆达2.0553万台，占整个行业出口的42%。其中合力约占30%左右的市场份额。
   
      进入2008年后，受全球经济下滑的影响，国内叉车较2007年同期增长15%，增速有所放缓，但这并不代表市场趋于饱和。事实上，国内购买叉车的主要是一些工矿企业，而大量需要用到叉车的车站、码头、仓库等多数情况下还是人力搬运。随着近几年我国经济的高速发展，使用机械替代人力成为一种必然趋势，主要原因有：一是人力成本的不断上升；二是劳动生产率的提升将增强企业竞争力；三是伴随经济的快速发展，企业有经济能力进行机械化改造。在生产机械化的趋势下，未来我国叉车的需求前景广阔，预计未来我国叉车国内需求将保持20%以上的快速增长。

      2、合力叉车连续17年行业龙头的成长之路
   
      我国叉车工业生产、研发和制造基地--安徽叉车集团有限责任公司始建于1958年，是一家典型的老国企。公司坚定地走"科技兴企"、自主创新之路，从90年代至今共研发创新项目 393 项，其中列入国家级、省级科技研发创新项目 40 余项，获得授权的各类专利 36 项。
   
      目前，公司在线生产的 500 多个机型、 2000 多个品种全部具有自主知识产权。从 1991 年起，公司主要经济技术指标已连续 17年以绝对优势的业绩位居全国叉车行业首位，被国家领导人誉为全国叉车行业的"排头兵"。2006年开始迈入全球十强之列。2007年，合力叉车的主营业务收入达到80多亿元，利税近7亿元。
   
      2006年9月16日，年度第20000台叉车下线，实现30年累计10000台、3年累计10000台、1年10000台、1年20000台的跨越。2008年，合力工业园主要生产线已完成建设和搬迁。本部25000台中小吨位内燃叉车生产线已于今年6 月份完成搬迁。同时，工业园内正在兴建的10000 台中小吨位内燃叉车生产线将于08 年底完工。本部原有5000 台产能的电瓶叉车生产线今年将完成搬迁，搬迁后的产能将扩至10000 台左右。
   

      合力叉车的主要经济发展指标

   
      同时，占地400 亩左右的重装工业园今年一季度已经投产，主要是作为大吨位叉车的延伸，产品主要包括装载机、14-32t内燃叉车、堆高机和正面吊。目前主要产品正面吊、堆高机产品技术状态均已相当成熟，在国内部分港口及大型集装箱厂市场销售情况良好。
   
      谈到合力叉车的发展，张孟青深有感触。在他看来，合力能够始终保持行业龙头地位，与其坚持自主创新有非常大的关系。
   
      3、生产模式之变引发的信息化之变
   
      合力叉车的变化从1985年引进国外技术起，大致可以分为2个阶段--1985~1994年是一种面向存货的制造方式；1995年至2006年，开始逐步实现面向订单装配的生产模式。1995年不仅是合力叉车生产方式的分水岭，也是合力叉车信息化建设的开端。
   
      过去，合力几年设计一个产品，一个产品卖上几年，如此往复，客户的选择面很小。而如今的合力，每月要生产3000多台车，100多个品种，客户可以根据自己的实际需要定制，这在过去是无法想象的。
   
      1985年，合力引进了当时非常先进的产品。国外产品是用模块化的思想进行设计的，几千个零部件，可以灵活组合成几十种车型。这种设计思想的引入，让合力的工程师大开眼界。
   
      当时，合力采取的是面向存货的制造方式（MTS），即技术部门根据市场部门提供的市场调研报告，设计几种"可能"满足市场要求的车型，生产部门按照一年的计划进行生产，然后销售部门再将这些产品推销给客户。而引进技术的核心，是模块化设计、模块化生产，之所以要模块化，是因为国外是采用的面向订单的生产方式，即根据客户的要求（订单）来组织生产（ATO）。这种生产方式在80年代末，几乎是不可想象的。
   
      然而，随着市场的多元化，叉车行业有了越来越多的竞争者，客户的选择也多了。这时候如果合力叉车仍然延续传统的生产模式，客户可能会重新考量合力。合力开始寻求新的信息系统，实现内部挖潜，降低成本、优化计划模式、生产流程。于是合力想到了ERP--那个时代的ERP，合力叉车1994年正式引入了当时美国EMS公司的ERP系统，这个系统在当时得以很好的应用。
   
      但是，面对越来越个性化的客户需求，合力感觉这个系统已经不能全面满足公司的发展要求，无法从根本上解决合力叉车面临的现实问题。于是，合力决心重新研究基于模块化的配置产品，吸取引进产品的优点，对现有产品进行模块化划分，将合力的服务模式定位成按客户订单装配（ATO）。这个方式确定了以后，生产组织也对应地分成几大块：动力系统、工作装置、起重系统和车身系统，而叉车产品分为平台、内外饰和控制系统三个组成部分。
   
      面对这样的生产组织方式和产品特征，在经过多轮的研究之后，合力人下定决心开发一个适合自己需要的，能够进行产品配置的ERP系统。2001年底，合力用了两年开发出了自己的ERP软件系统--HMS，这个软件系统在公司本部实施两年后，开始在整个集团各成员企业开始推广应用。
   
      张孟青坦言："当年我们也考虑过上国外的大型ERP系统，而且就我个人来说，如果当时选择了那些大厂商的ERP系统，我不用承担失败的责任。但是我们还是选择了自己开发，为此我们还组建了自己的软件公司。原因很简单，我们希望开发出真正适合合力的ERP系统，国外的ERP是很好，但是可能100个功能我们可能只用了40个，我们自己开发的ERP虽然只有80个功能，但是我们就用了80个功能！"。
   
      伴随着HMS在合力的逐步实施，加上财务系统、CAD、CAE、OA、PDM、CAPP等应用系统也的全面导入，合力的信息化版图逐渐清晰起来：
   

    合力的信息化构架

   
    以下的一组数据可以说明合力信息化的实施成果：
   

      由于这些需要采购的标准件、通用件、原材料的压缩，扩大了批量采购的价格优势，方便了管理，由此而节约的采购费用和管理费用，每年就好几百万！如今的合力，每年可向用户交付超过3万台、500多个不同品种的叉车，平均每台叉车的交货周期是4－7天！
   
      张孟青的体会是："如果没有信息化，这些我们都不敢想象。在如今的合力，没有人会问：信息化究竟给我们带来了什么价值，只会说，我想在这个系统里面加个什么功能，不然我的业务开展起来太麻烦了！"
   
      当今中国的企业，唯一不变的是永远在变。对于合力叉车而言，由于市场的变化引发了产品模式的变化，产品模式的变化引发了生产模式的变化，生产模式的变化又引发了信息系统的变化。

      4、从经济的角度去衡量信息化的价值
   
      张孟青介绍，合力的信息化系统大部分到了事业部一级。但，ERP系统还没有管理到每道工序、每台设备。他举了一个例子：他为一个快速成长的企业做过咨询，那个企业明确提出很多很多事情在它的系统里面可以不监控。比如说领料，一般的企业可能还要有凭证，还有走一些手续，但是这家企业全部按照生产BOM的需要发料。仓库定期盘点，如果损失在2%以内可以视为合理损耗。这家企业的负责人认为：他们企业主要目标是争取更多的客户，销售更多的产品，如果系统能够有效帮助企业在这方面进行提升，损失那2%是值得的。当然，张孟青坦承，合力作为稳步成长的大型国有企业，是不允许这样的事情发生的。但是合力在实施信息化的时候，也会考虑为某些缓解的精细化所付出的成本，是否值得的问题！
    
      在张孟青眼里，成本不仅意味着直接的开支，还有很多间接的成本比如管理成本。合力的生产模式属于典型的多品种小批量的生产方式，数量不多，但是种类非常多，变化快，同一物料编码的物料，版本不同，按照道理来说应该是分开管理的，但是在合力的系统里面就没有分这么细。这并不代表合力忽视了一物一码的编码原则，而是合力发现，因为变化太多，如果全部区别对待的话，所付出的成本可能远远大于所带来的效益。于是我们发现，实际上物料的很多变化，并没有体现在系统当中，这是合力的独特思维--简化管理，降低管理成本。
   
      如果用现在流行的企业信息化构架去看合力的信息化，会发现在合力的信息化版图中缺少了MES这个重要的组成部分。合力并非缺少财力或者执行力去实施MES，而是认为目前实施MES的时机尚不成熟。
   
      让我们来看看合力是如何衡量MES实施的投入/效益的。
   
      假如上了MES后，一个工人按照任务要求搬运一个物料到另外一个事业部，他一按按钮，MES就开工计时了。这时候这个工人推着车子往前走，手机响了，他接一个电话，花了30秒，然后继续送料直至结束，那么这30秒计入成本么？从MES的统计来看，已经把这30秒计入成本了，但是事实上企业不应该把它计入成本，因为这不是企业应该支付的。
   
      现在有非常多的成功的企业研究生产动作，研究流水线，研究精细化生产。因为从管理角度上说，如果企业精细的去管理这个事情，会发现有太多的地方是可以节约出来的。企业为每个员工支付工资，是按照他们的理论工作时间支付的，因此作为管理者，希望让所有的员工在理论工作时间内，发挥最大的工作效率是理所当然的！但是它的负面效应也非常明显--会让人感觉企业会把员工的每一滴血汗榨干。
   
      张孟青认为，企业管理要人性化，要保证所有的员工在合理的范围内，即保证了生产，又保留了一定自主的时间。那么由此带来的损耗，企业是必须要承担的。从另外一个角度去看，企业为这样的一种人性化管理支付的成本，就是一种社会责任。
   
      当然MES实施后，精细的地方还不止如此，合力重点衡量的，是如此精细的管理需要付出多大的成本，这些成本（包括管理成本、机会成本）的支出是否值得。
   
      合力的信息化价值观使得信息化系统简约而有效。而很多企业在实施信息化的时候，只看到了精细化管理所带来的效益，缺忽略了为了达到各种精细化管理所需要付出的成本，导致很多"看起来很美"的信息化系统成为摆设。
   
      5、信息化最终要为企业的决策服务
   
      对于合力的信息化建设，张孟青始终保持冷静与理性的态度。
   
      在合力工业园的建设过程中，董事会出于环保的需要，由以往采用焦炭提供能源改为直接使用电能。在做出这个决策的时候，董事会下了很大决心，因为当时焦炭的价格很便宜，更换能源设备，不仅重新购置设备的成本很高，而且新区的能源费用支出也会高出一截。然而，时过境迁，这两年焦炭价格翻了几倍，而电价不仅没怎么涨，还分了峰谷电。董事会当年一个出于环保的决策，让合力每年少支出好几百万能源费用，这不得不说是一个意外之喜。
    
      然而，张孟青思考的问题是，如果当年的决策跟现在相反，会是一个什么状况？如何能够做到科学决策？ 他认为，企业决策靠的不是侥幸，也不是靠的所谓的"眼光"，而是靠很多很多的经营数据，只有在这些数据上分析出来的结果，才能作为企业决策的依据！因此张孟青又将眼光投向了他一手建立起来的信息化系统。在他看来，现在的合力，需要的不再是铺摊子，而是如何提高这些系统中的信息质量。因此他大力的要求各车间，各事业部提高信息的准确性和及时性。
   
      当然，也有不少人抱怨说，系统里面这么多数据，从来也没看见领导去关注过。但是张孟青认为，养兵千日用兵一时，一旦公司需要就某些经营事项进行决策的时候，这些数据都是宝贵的分析材料，这些数据的分析结果，将直接影响合力叉车的未来！
   
      6、合力叉车信息化建设的启示
   
      无疑，合力叉车的信息化建设取得了突出的成效。合力叉车的信息化系统已经在无形当中融入了企业的各个业务流程，支撑了合力叉车迅速发展的大势。合力叉车的信息化之道对其它企业有以下重要启示：
   
      启示之一. 信息系统应用的核心目标是能够有效支撑企业业务
   
      合力的信息化系统是根据企业发展的实际需求建立起来的，在合力生产模式转变过程中，有力地支撑了合力的快速发展。合力的信息化实施之路表明，信息系统是选择自主开发，还是购买应用系统，其实并不是最重要的，真正重要的是要有效地支撑企业的业务发展。只有有效地支撑企业业务，信息系统才能真正在企业生根发芽，成为企业的数字神经系统，与企业的业务实现协调发展。
   
      启示之二. 信息系统建设需要实现可持续发展
   
      信息化建设是永无止境的，要结合信息技术的最新发展趋势和企业的发展战略，适时调整企业信息化规划。随着企业的发展，信息化系统将在广度和深度两方面不断拓展，因此，企业需要做好信息化规划，完善信息化建设的相关制度，明确信息化的年度实施计划，保持一支高效的信息化团队和一批长期的信息化合作伙伴，实现企业信息化建设的可持续发展。
   
      启示之三. 信息化建设需要把握好业务部门的需求
   
      信息化建设存在"飞轮效应"，刚开始的时候推动信息化应用很难，但是随着信息化系统的深化应用，系统的内部用户越来越多，就会不断提出软件开发需求，其中有些是合理的，也有些需求对于局部有意义，但对于企业发展的整体没有意义，因此，对于业务部门提出的改进建议和需求，信息化部门应该进行仔细分析和把握，控制不合理的需求，对于合理需求也应当有步骤地实施。
   
      启示之四. 信息化建设需要考虑管理的"粒度"，综合考虑ROI和TCO
   
      信息化系统的功能设计得越细，投入的成本就会更高，而对使用人员的要求也会更多，因此，企业信息化建设需要把握合理的"粒度"，综合平衡建设信息化系统的投入产出比，控制总体拥有成本，避免信息化的"高消费"。
   
      7、后记
   
      在动态多变的市场上，企业唯一不变就是不断变化。也许在不远的将来，合力叉车这条巨轮又会驶向一片新的"蓝海"，企业的业务模式会再次发生重大的调整。有了务实而有具有前瞻性的信息化实施理念，笔者相信，到那时，合力的信息化系统也会随着企业的跨越式发展而实现新的突破。