所谓供应链社会责任管理，就是企业主动和系统化地根据其社会责任战略和方针，调整供应链上的商业策略和实践，采取监督和协助供应商，以及与供应商和其他利益相关方沟通、合作的方式，促使供应商遵守一定的社会责任准则和规范，从而确保供应链上产品和服务的生产与提供也符合企业整体的社会责任战略和方针。

　　根据联合国全球契约的研究，供应链社会责任管理的主要目标有三个，即降低风险、提高运营效率，以及确立和保障商业的可持续性。从另一个角度看，这三个方面也是企业进行供应链社会责任管理的驱动因素。虽然，供应链社会责任源于被动型的风险管理，例如，劳资纠纷和环境危机等问题都可能导致供应链中商品流的波折甚至中断，从而造成商业损失。因此，在员工权益和环境管理方面有所投入的供应商将有助于强化供应链的安全性，但是，更主动的供应链社会责任管理则应当是通过优化涉及供应商的各种社会责任因素来提升企业自身和供应商的经营水平和市场竞争力。比如，更优的能源和运输成本，供应商员工更高的工作效率，以及符合竞争规则的供应链伙伴关系所能确保的产品和市场的可持续性。

　　根据ISO26000(社会责任指南标准)对在价值链上促进社会责任的阐释，以及全球供应链管理的发展趋势，供应链社会责任管理的思路和出发点可以总结为以下三个方面。

　　第一，从自我管理到供应链管理。ISO26000要求企业“应当考虑与其他组织的采购和交易决策中潜在的或未曾预期到的影响，并避免或最小化任何负面影响”。这一方面意味着企业必须超越自身关注整个供应链，但同时也指明了供应链社会责任开始于企业考虑自身的社会责任影响。所以，供应链社会责任管理首先要求企业自身必须高度重视并积极履行社会责任。

　　供应链社会责任管理意味着以社会价值为基准来调整供应链上的商业关系，因此，只有企业自身能够履行社会责任，才会将社会责任理念和要求嵌入到治理结构和供应链条中去。

　　第二，从封闭管理到开放管理。由于供应链结构的复杂性和所涉专业知识的广泛性，以及供应链社会责任问题本身经常具有的巨大社会影响，越来越多的企业倾向于在供应链管理中引入其他相关方，包括在制定和实施“契约式”供应商行为守则的同事，加入或发起“协约式”甚至是“公约式”的供应链社会责任倡议。其他利益相关方的参与不仅能增强供应链管理的专业度、透明度和可信度，而且能够减少供应链管理中在人力等方面的投入。例如，苹果公司在很长的时间内坚持对供应链的封闭性管理，然而，2010~2011年的富士康危机促使其最终不得不放弃这种思路，并在2012年初加入公平劳工协会(FLA)，借助其开展更加开放和中立的供应链管理。

　　第三，从风险管理到价值管理。供应链社会责任管理的另一个重要方法论和趋势就是从风险管理向价值管理的提升。虽然预防社会责任风险往往是供应链社会责任管理的一个重要出发点，但以审查和惩戒为基础的、消极被动的风险管理也是供应链的一个低级层次，因为这不仅不能在根本上消除风险，而且在长期上也无法保障稳定而互信的供应链关系，更无法激发供应商创造社会价值的意愿和能力。

　　因此，科学的、可持续的供应链管理必须在监督审核之外更加关注对供应商的“领导”和“指导”：企业应该通过供应链上的商业机制引导供应商从战略和愿景上认可和纳入社会责任理念，并通过技术支持等措施提高其履行社会责任的能力。这也就是常说的“与供应商一起成长”。惟其如此，供应链才可能会成为“负责任的产品和服务”的平台，正如联合国契约总干事Georg　Kell所说，“无论对于企业还是社会而言，可持续的供应链管理都是价值和成功的强劲驱动力”。