肯德基香辣鸡腿堡中的鸡腿肉为什么是这个大小？

　　你脑子中会浮现出的答案是什么。客人食量？还是成本？

　　其实肯德基的企划部、产品研发部和营运优化部要考虑得更多，这个鸡腿肉的大小还牵涉到烹饪时间、口感味道、操作规范等等，一切都必须恰到好处。当这些都决定以后，采购部门即按此要求，寻找能够提供肯德基标准尺寸的鸡腿肉供应商，这期间，这些供应商还必须经受住品控部门的考核，过关具备资质了，才有可能接到采购订单，最终这些鸡腿肉原料被配送至餐厅。

　　如果以为这就是肯德基采购供应链的全部，那就太天真了。这么一个香辣鸡腿堡，前端可追溯到谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产，后端还包括产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多环节。由此可见，肯德基的供应链管理的链条之长、之复杂非常人所能想象。

　　立基全球，打造全国供应链体系

　　1987年，肯德基第一家餐厅在北京前门开张时，“供应链”三个字还不在人们的概念中。据当时的店员回忆，店内只有8个产品，土豆泥也是到菜场买来土豆现场制作。这个阶段的原料采购就是保证餐厅的正常供应。

　　到上世纪90年代，随着肯德基的扩张，各地区逐步建立起分公司，形成自己的采购网络。这有点像高度自治的“联邦”，但这一结构在鼓励各市场视地区情况快速发展的同时，也带来原料采购品质、成本、供应商水平参差不齐等挑战。在这种情况下，合而治之成为大势所趋。

　　1997年始，随着中国百胜总部在上海的建立，开始统一全国采购，引进了全球标准的STAR系统——供应商审核与绩效跟踪系统，即通过年度的审核，评估供应商在质量体系管理，食品安全以及上游管理的能力。除此之外，还采用了国际通用的方法来管理供应商，例如GAP、GMP、HACCP和产品追溯等。

　　在管理结构上，百胜也做了很大的变动。1997年成立的中国百胜开始组建采购部、品控部、物流部等，开始收拢分散在各地的采购责任。据中国百胜首席供应链官陈玟瑞介绍，时至今天，供应链管理团队包括五个部门共439名专业人员，管理着四百余家食品供应商和相关产品供应商，负责中国百胜旗下6700多家餐厅的供应保障，同时还要规划着未来三至五年的成长。同时这又是一个动态管理过程，视每个阶段的需要做加法减法，增减人员和资源。这个团队还要不定期地对供应商进行技术培训，举办技术研讨会、生产与质量管理培训班以及组织考察国内外先进企业等。

　　扎根中国，带动提升中国供应商的水平

　　建立完善的管理体系和组织结构只是第一步，根据中国国情找到合适的供应商，管理好供应商才是关键。2004年时，肯德基开出第一千家门店，这期间历时17年。2012年门店发展至四千家，历时仅8年。大力发展本土供应商势在必行，因为这能有效解决成本和运输的短板。

　　2009年上市的福建圣农是肯德基在中国扶植的鸡肉供应商的代表。

　　上世纪80年代，军人出身的圣农董事长傅光明在与肯德基合作前已经开办了养鸡场，但遵循的还是中国传统的养殖方式。90年代初，他找到肯德基的时候，并没有达到肯德基的采购标准，但是傅光明的眼光和做事的能力深得认同。

　　肯德基立足中国的战略有取有舍，中国百胜的当家人苏敬轼早在很久之前就意识到了这一点。自己去孵蛋养鸡宰杀并不现实，就像苹果应用商店那样，把自己作为一个平台去扶植一批可以达到国际水准的中国供应商，这样形成多方共赢的格局，从根本上建立一个可持续发展的长效机制。

　　肯德基邀请包括圣农在内的多个鸡肉供应商赴美国参观现代化的“一条龙”养鸡企业。从种代鸡、孵化，到饲料、养殖、屠宰加工和运输，特别是看到鸡粪都能用来发电时，这个颇具智慧和行动力的企业家立刻就意识到未来该怎么做了。

　　建立意识是第一步，第二步则是要行动。但没有资金怎么办。肯德基的帮扶策略是先给货款，保证采购份额。这样一来让供应商心无杂念，没有后顾之忧，全心全意采购专心养鸡。当年傅光明就是因为有了这个保障，走在国内所有鸡肉供应商的前面，开了“一条龙养殖”之先河。而如今他也充分享受到了这个前瞻理念带来的巨大市场和荣耀。

　　圣农的争气也坚定了肯德基的信念和策略——找到有潜质的本土供应商，即使眼下条件不具备，但是通过扶植合作完全有可能后来者追上。如今郑州思念、北京华都、中粮集团等一大批优秀的本土供应商都是中国百胜的合作伙伴。百胜中国采购的食品原料中本土化率达到了90%。

　　向上游延伸，力保食品安全

　　2005年的苏丹红事件给百胜中国上了一课。百胜意识到，光管理好上一级供应商还不够，问题的实质在于供应链的源头。“老办法不能对付新犯罪”，百胜开始着手建立食品安全部，设立食品安全官，建立供应商原料及成品自检制度，同时还一年两次召开食品安全专家咨询委员会，邀请食品安全领域的专家为百胜把脉，出谋划策。

　　千防万防，2012年的速生鸡事件又再次让肯德基面临危机。事件发生后，百胜重新梳理对鸡肉供应商的管理办法，发布雷霆行动，加速淘汰有潜在风险的鸡舍，扶植新型的养殖方式，加强检测，进一步加强对肉鸡养殖源头的防范，推行食品安全一票否决制。在随后的一年里，百胜组建了食品安全风险评估月度会议以及食品安全管理季度会议，从食品风险防范知识体系的建立到行动，建立起一个风险防范网络。

　　一次危机就是一次改进的契机，十年下来，百胜的供应链的风险防范体系越做越细。对于未来可能出现的问题，企业也在通过边学习边改进的方式进步。没有人能够完全预知未来会发生什么事，或者又出现哪些奇怪的化学品，防不胜防的过程中，还要看企业防守的智慧。2014年下半年发生的福喜事件，就让大家看到了历经一次次磨难的肯德基化险为夷，多年打造的供应链管理体系终于彰显出其独有优势。

　　精密而有弹性的管理体系撑起保护伞

　　虽然在福喜事件中肯德基也被牵连，但神奇的是一夜之间肯德基就完成了供应商的更替。第二天一早人们进入肯德基时并没有发现有品种断货，这都要归功于百胜这些年来辛苦打造的供应商管理体系，这次终于从幕后走到台前，首次被外界所关注。

　　·建立防范供应商风险的多元策略

　　“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，股市里的警句一样适用于餐饮企业的供应链管理。百胜一直强调供应商的多元动态管理。单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此百胜的多数产品都会由多家供应商共同供应，单鸡肉产品就有18家供应商。当其中任何一家不能供应时，企业有能力第一时间调配其他供应商资源进行补货，这也是为什么肯德基能在福喜事件中一夜之间完成供应商更换的最主要原因。

　　·软性比价，有序竞争，培育供应商的蓝海

　　百胜不接受不合理的低价，毕竟这些采购专家对成本和行业价格一清二楚。百胜创造的“软性比价”策略，就是为了防范供应商利用低价恶意竞争，甚至偷工减料。相对“软”，硬性比价就是比谁的价格低就能拿到全部的采购份额，而“软性比价”则是根据食品安全、质量、商务审核的总体绩效，每个供应商以起始份额来竞标。对竞价最低的供应商提供份额奖励，其他供应商有机会跟标，但会拿到较少的份额。换句话说，这一竞标制度避免了过大的激励造成供应商过度竞标，从而维持系统相对稳定。比价半年或一年进行一次，一次竞标失利的供应商有机会下次赢回份额。既保持了适当的竞争压力，也给表现好的供应商激励，让所有的供应商都保持积极性。不但百胜的供应商接受，他们在上游原料的采购中也引入了软性比价机制。

　　但是软性比价久了，供应商一样会陷入产品和价格的“红海”。百胜又推出“蓝海战略”，鼓励供应商研发新品，这样一来供应商的议价能力也强，有很好的利润保证。此举不仅让供应商有良性健康发展的机会，也使得肯德基在品种上具有前瞻性，与供应商共同成长，而不是单纯的买卖关系。像肯德基豆浆、油条、黄金虾等都是“蓝海战略”的成果。

　　·巧妙的监管策略

　　百胜一方面要求供应商完善内部管理机制，建立内审制度，形成各部门的相互制衡来设立防线；另一方面百胜的品控人员也要学做“福尔摩斯”，增加“飞行检查”涵盖的内容，包括对供应商员工访谈，对生产现场可疑物品进行检查，透过蛛丝马迹来发现隐蔽的食品安全问题，甚至是食品犯罪，还要对监控摄像进行抽检。

　　学做福尔摩斯之前，苏敬轼要求品控人员读《犯罪心理学》，了解罪犯的心理和行为，但最主要的是培养洞察力和逻辑推理能力，以便在检查中发现问题。比如在工厂遇到一个自称做文案的人手上却满是老茧，此人便有可能在说谎。如果在工厂巡查时发现有房间上锁，此时就得质疑是不是有问题。品控人员必须杜绝一切形式上的打勾，而是能够真正去发现隐藏的问题。

　　福喜事件的曝光也是由于内部员工的举报，这比监管更为直接有效。百胜在企业中率先发起“吹哨人制度”。凡经百胜调查核实的举报，百胜将视问题性质给予“吹哨人”500元至5万元的奖励。但是如何保护“吹哨人”的利益也是一个需要考虑的问题。一切新的方法都在尝试前进中。

　　鸡从哪儿来，又到哪里去？肯德基在中国的28年里一直在描绘这样的路径，从草图到精细到分毫，百胜还在深入描绘中，这是一门学问，美国没有教，课堂上也没有教，只有在瞬息万变的中国市场亲历、博弈，你才能知道这是一门怎样博大精深的学问。