采购供应管理在企业经营管理和生产运作管理中是一个十分重要的间题。统计资料显示，在钢铁企业的经营中，物料采购成本占产品总成本的60%一70%。因此，对钢铁企业采购成本控制的研究尤其重要。通过采购供应管理降低物料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。此外，采购与库存之间有密切的关系，采购管理不当，会造成大量库存积压，导致企业大量资金被占用，相应的管理成本也会增加。同时，采购管理本身的好坏还影响到供货的价格、质量和及时性，进而影响到企业最终产品的价格、质量和销售的及时性。由此可见，采购管理是企业降低成本的重要环节。

　　在市场竞争日益激烈的今天，用户需求不断变化。如何有效利用内部及外部资源实现采购的适时适量、保质保量、费用最省是企业中采购管理面临的首要问题。而传统的采购模式和采购流程存在很多弊端，不能有效满足现代企业的要求。

　　供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是供应链管理是在现代科技背景下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。应用供应链管理的相关理论，实现准时化采购，成为当今企业采购管理的发展趋势。

　　1 SCM基本理论

　　供应链(Supply Chain)是由美国学者迈克尔E波特的价值链理论发展而来的。它是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它是一个范围更广的企业结构模式，它包括所有加盟的企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。一个企业就是网链上的一个节点，每个企业内部的相关业务部门都是网链上的一个更小的节点，相邻节点之间都是一种供应与需求的关系。现代的供应链更注重企业与外部企业的联系与合作，是一个范围更广的网链结构概念，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。

　　SCM是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的方方面面。是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。

　　SCM主要解决以下问题:供应链产品需求预测和计划、战略供应商和用户伙伴关系管理、企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、节点企业的定位、设备和供应链生产的计划跟踪和控制、基于供应链的用户服务、企业间资金流管理、内部与交互信息管理等。

　　2 供应链中的供应商管理

　　供应商管理是供应链采购管理中一个很重要方面。企业要在采购管理中体现供应链管理的先进思想，必须充分重视供应商的管理，对供应商的管理重点应该集中在如何和供应商建立合作伙伴的双赢关系和保持并发展这种关系。

　　2.1 供应商的选择

　　供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。企业选择供应商，首先是对市场上供应商提供的商品进行选择，根据成本分析等原理，取得一种既可以满足功能要求，又是费用较少的方案。实际上供应商的选择，融合在供应商开发的全过程。在大多数跨国公司中，供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有:商品质量、价格、文货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。

　　2.2 供应商的考核

　　对供应商进行考核目的在于淘汰不合格供应商。维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系。考核供应商评定指标包括:产品质量、价格、交货时间、交货数量、进货费用水平、合同完成情况、信用度、配合度等。企业可以对这些指标按照对企业需要的重要程度，给予一定的权重，建立科学的指标体系，对供应商进行综合考核。

　　2.3 供应商的激励与控制

　　在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制，既耍充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，又要采用各种措施，约束防范供应商的不正当行为给企业造成损失。对于一种物资我们可以选择一家供应商作为长期合作伙伴，这样易于管理。但是，把采购集中于一家供应商具有风险性。所以，对于重点物资，我们要引人供应商竞争机制。选择2-3个供应商，这样可以促进他们之问的竟争，提高供货质量，降低风险。具体方法有:①分阶段一家与多家供货相结合:先多家供应，再选择最好的一家供应，再多家供应，再一家供应，交替使用。进行合理的选择、比较和淘汰，从而为企业选择最优秀的供应商。②分主次同时与2一3个供应商建立合作关系:选择一家好的供应商(主要供应商)采购大部分物资，同时从另外的供货商(次要供货商)采购小部分物资。根据供货情况，主要供货商可以转变成次要供货商，次要供货商也可以变成主要供货商，这样循环实现竞争。

　　3 基于SCM的采购管理模式

　　在供应链管理模式下，采购工作要做到5个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源(31基于SCM的企业采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面:

　　(1)从为库存而采购到为了订单而采购的转变。传统的采购模式中，采购的目的在于补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应制造部门需求的变化，造成有的货物大量积压，而有的重点物资缺货，严重影响生成。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产部门的制造订单再驱动采购部门的采购订单，采购订单再驱动供应商。这种订单驱动的方式实现了准时化采购(JIT采购)，增加了供应链的柔性和敏捷性。SCM下订单驱动的采购模式如图1。

　　(2)从一般的买卖关系向战略协作关系转变。传统的采购模式中，供需双方建立的是临时买卖关系，具有很大随机性。因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而供需双方建立战略伙伴关系有利于库存、采购成本的控制和降低风险。一般的买卖关系与战略协作关系的比较分析表如表1所示。

　　(3)从信息不透明向信息共享的转变。在传统的采购模式中，企业与用户、供应商之间缺乏合作，不能实现信息共享。信息的传递大部分依靠书面的合同、发票等单据，不利于信息流的集成。因此，建立公共数摺库实现信息透明化，使任何时间点的定单都进入公共数据库，让所有供应链中的企业及时的了解，以确保供应链中的上游企业及时的进行采购活动，保证下游企业的正常生产和运作。

　　4)从采购管理向外部资源管理的转变。传统的采购管理与供应商之间缺乏合作和信息共享，供应商不能对采购部门的要求实时响应，采购部门对产品的控制只能通过事后把关，具有很高的风险性。所以，供应链管理中的采购管理要向外部资源管理转变，把采购业务活动的事后把关转变为事中控制。

　　4 应用SCM理论优化某钢铁企业采购业一务流程

　　4.1 某钢铁企业的传统采购业务流程

　　某钢铁企业实行各股份公司独立采购管理，业务流程如图2所示。首先，股份公司各车间提出用料计划，物资部结合库存制订需求计划，各股份公司的采购部门再根据需求制订采购计划、执行采购。采购时与多个供应商询价、谈判，最后通过比较选定目标供应商签订采购合同。目标供应商发货到厂、开发票，采购部门对照合同、发票、到货(经过验质验量)作结算单，财务部门审批结算单后付款。

　　现行采购业务流程存在的问题:

　　(1)各股份公司独立采购独立结算的模式，浪费大量的人力、物力，不利于物流、资金流、信息流的集成。各股份公司在分散经背的情况下，独立参与瓜分供应资源和销售市场资源等企业外部资源，从而形成多条供应链的竞争。

　　(2)对规格品种繁多的物资运用同样的采购管理方法，没有主次之分。在普通物资的采购方面浪费了大量精力，而有些重要的、紧缺的物资因为得不到足够的注意而缺货，使供应中断，影响生产，造成管理混乱，效率底下。同时，为库存而采购的传统采购模式，不能快速反应市场需求，造成物料库存积压，占用大量资金，增加了管理费用，不利于成本的节约。

　　(3)缺乏对供应商的管理。采购物资的时候，要与大量潜在供应商打交道，进行谈判。企业将采购的重点放在价格的谈判上，不能实现对供应商提供的物料质量的监督，只能在到货后进行验质验量，对不合格的产品还要进行异议处理。这种传统的物资采购程序复杂、周期较长、风险性高，而且大大增加了采购的竹理费用。

(4)信息的不透明、不共享。企业内部的采购部门与其他相关部门之间信息不透明。企业与上游供应商没有信息共享，与下游的客户之间信息传递和交换缓慢，不能及时收集客户需求信息，为客户提供良好的服务。

　　4.2 基于SCM的采购业务流程优化

　　基于SCM思想，作者提出了某钢铁企业采购管理流程，如图3所示。

　　(1)股份公司分散采购向集团统一采购模式的转变

　　各股份公司分散采购的模式，浪费大量人力、物力，造成重复性劳动。不利于物流、信息流、资金流的集成。推行集团物资集中采购管理的主要特点表现在规模优势上，可使企业采购成本降低、库存量降低、采购人员减少、供应商减少、资金流转速度加快。

　　(2)传统的采购模式向订单驱动的采购模式转变

　　用户向各股份公司提交需求订单，各股份公司生产部门根据需求制订生产用料计划，经过汇总需求后集团制订采购计划(即采购订单)，集团采购部门向上游企业或供应商进行采购，这又驱动了上游供应商的销售订单。

　　(3)战略合作伙伴关系的建立

　　根据企业的需求情况，建立供应商管理子模块。针对重点物资的采购，要选择合适的供货商建立起战略合作伙伴关系。供应商的评定与考核采用等级制，根据供应商交货的时间、质量、数量、价格和合同履约情况等指标把供应商分为A,B ,C,D等级。企业把自己建立的长期合作伙伴的相关信息存档在供应商字典里，并对其进行专门的维护。这就强调了对供应商的评价、选择、管理，是对供应链理论的应用。

　　(4)利用ABC分析法对物资进行分类，采用不同的采购模式。

　　ABC分析法是由意大利经济学家巴雷特(Vilpredo Pareto)在调查19世纪意大利米兰的社会财富问题时分析所发现的。他发现社会财富的80%被20%的人口所占有，人口的80%仅占有20%的财富。在采购方面，资金量占用的分布情况与巴雷特分布非常相似，少数品种在总采购成本中占了很大的比重，而这些物资无疑应该是成本控制的重点。而占品种数很大比秉的物资，在总采购成本中所占的比重并不大。根据物料的ABC分类法则，可以把采购物资分为大宗重点物资(A类)、生产辅助材料(B类)、非重点物资(C类)，针对不同类物资将采用不同的策略。针对某钢铁企业库存中物资占用资金的统计，发现A类物资如:铁矿石、废钢、铁合金、煤炭、燃油等主要原燃材料，占用资金约80%.这部分物资是采购的重点，适宜采用准时化采购。对于辅助材料如轴承、化工产品等B类物资，种类过多，消耗周期波动比较大，而且有些物资可以相互替代使用，因此可采用定量采购的方法。对于c类物资如办公用品、劳保用品等，种类过多，而且消耗没有规律可循，可以整类物资定点采购。

　　通过应用此采购流程，某钢铁企业有效地降低了企业的采购成本，简化了采购执行过程，缩短了采购周期，并间接降低企业库存，减少资金占用，给企业带来了良好的经济效益和市场竟争优势。