根据一汽-大众产能规划，一汽-大众将于2011年提前达到百万辆整车产量。产能的快速提升对零部件生产物流提出了新的挑战。一汽进出口公司长春国际物流中心目前承担着一汽大众长春工厂的产前零部件仓储与配送业务、产中线边服务以及集装箱业务，作为一汽大众第三方战略合作伙伴，面临着巨大的压力和挑战。首先产能的快速提升，需要物流中心在有限的资源条件下迅速提升其物流能力来保障产能。其次，主机厂提出了服务价格逐年优化硬性指标，使物流中心还面临着降成本的巨大压力。此外，身处激烈的竞争环境，物流中心必须要提高客户满意度，提升自身的竞争力。为应对重重挑战，物流中心积极调动各方资源，着重从以下四个策略进行突破。   

　　一、与主机厂联合统筹规划，调整物流园区整体布局，整合优化资源配置，完善物流园区功能

　　随着主机厂产能迅速提升，围绕整车装配业务的各业务模块的资源需求急剧增长，目前最为突出、也是最难以解决的需求矛盾即为土地面积需求。产能的扩张，首先直接产生了主机厂生产车间的面积紧张，通过排序上线、减少线边库存、扩大车间物流入口来增加主机厂的物流吞吐能力，因此，将部分产中物流业务外延成为产前物流的一部分。在整个汽车物流供应链中，其中产前配送物流与产后整车仓储物流由于与主机厂的关联最为紧密，受与主机厂的空间距离约束影响较大。百万辆规划概念提出后，物流中心前瞻性地认识到，依靠先入为主、抢占地盘形成的零散交叉的产前产后物流布局方式造成了大量资源浪费，极大限制了物流能力的提升。物流中心还意识到统筹规划的重要性，主动与一汽大众联合制定面向一汽大众百万辆产能的产前、产中、产后物流园区统筹规划、分步实施方案。

　　统筹规划首先结合百万辆产能分布，对紧连整车装配上、下游的物流业务模块土地需求数量进行估算，并对其需求特点进行分析：1、由产中物流外延所产生的，通过拣选、排序后按生产线节拍同步运行的配送业务，此部分业务要求与配送目的车间有非常便捷的快速通道；2、零部件仓储业务，目前按零件来源分为两部分，进口零部件仓储与国产化零部件的仓储，兼具质检、转换包装等功能，按照电子看板实现小批量多频次配送。此部分业务集中仓储配送，更有利于降低库存，提高仓储设施、配送车辆的利用效率。同时由于按批量配送，其对距离的要求低于同步配送业务。其中，国产化零部件仓储中心也是各厂家货物与器具的集散、周转中心，其周边需要具备便利的交通条件。3、集装箱业务，作为进口零部件拆散前的集装箱仓储、配送中心，距离进口零部件拆散仓储地越近，越有利于满足紧急调箱、拆箱需求4、产后的整车仓储发运业务，此部分业务对距离的要求略低于前两部分业务，但是对地块的面积需求较大，同时也需周边具备方便其实现大宗运输与装卸的基础设施。

　　根据三个业务模块对地块的需求条件，结合周边可用土地的特点，进行统筹规划调整：

　　1、将原存于主机厂内、近邻装配车间的仓库内的进口零部件迁出，在位于主机厂西侧距离装配车间2公里处，建设进口零部件拆散仓储配送中心。空出原仓库用地用于扩建装配车间、车间物流入口，提升装配车间生产能力与物流吞吐能力。2、利用靠近总装配车间的可用地，建设物流超市，补偿产能提升后原先设计的装配车间的物流面积的不足，作为原车间物流入口的延伸，装卸、接收、所有进入总装配车间的物料，整合配货、按生产节拍同步供货上线。3、将整车发运中心迁出至南侧距离主机厂5公里处，利用紧邻铁路线的整块预留地，建设新的整车仓储发运中心；利用距离主机厂较近的原整车停车场，扩建进口零部件仓储中心，集中进口零部件的拆箱、质检、仓储、转换包装、配送、返协零件中转等功能。4、在南距离进口零部件仓储中心约5公里处，利用紧邻铁路线的大块预留地，建设新集装箱堆场，同时在其中设置保税仓库，承担集装箱的吊装、仓储、配送、返箱业务，同时还可开展保税项目、代理报关、报检、国际货代等业务，拓展了物流园区功能。5、利用西侧距离主机厂约1公里处、紧邻主干道路的原集装箱堆场建设国产化零部件仓储中心，集中国产化零件件的装卸、质检、接收、仓储、转换包装、配送等功能。至此，面向一汽大众百万辆产能、涵盖集装箱业务、零部件仓储业务、同步配送业务、整车仓储发运业务的物流园区整体规划框架已呈现。

　　统筹规划，分步实施的原则：一汽进出口公司长春国际物流中心2004年为一汽-大众二厂PQ35平台配套建设了二厂区进口件拆散配送中心和筐式配送中心项目（PQ35物流项目DC库、BC库），满足了二厂进口件物流仓储需求，同时为二厂内饰工段提供筐式同步配送特色服务。于2008年完成一、二厂的国产化零部件业务整合； 2009年，CKD中心一期项目成功建成投入运行； 2010年，正在设计筹建CKD中心二期工程与物流超市项目，预计年末将投入运行，同期，整车发运中心搬迁至新场地；规划于2011年建设新集装箱仓储中心，并将于2012年建设国产化零部件仓储中心。目前，百万辆布局中的CKD中心已初步形成。

　　二、鼓励各业务部门持续开展改进工作，优化内部资源配置，提高生产效率。

　　改进能力是一个企业最重要的基本竞争能力之一，在日益激烈的市场竞争环境中，企业必须做到能够根据内外部环境的变化，快速有效的进行对应性变化，才能在市场中处于优势。物流中心一直将改进工作视为生产现场管理体系中的核心要素，带动其他要素共同运转。在改进工作中投入了巨大努力，也取得了丰硕成果。如聘请外方专家，优化集装箱拆箱计划优选策略，降低库存积压；联合主机厂，由工业工程室牵头各物流部工艺人员学习并推行KASKADEN理念，通过学习和应用MTM工具，对现场作业录像记录，分析现作业过程中的不必要操作，设立标准操作流程和作业工时标准。

　　其中以KVP-Kaskade持续改进活动为重点。根据KVP-Kaskade改进理念，对作业活动分为三类。第一类为创造价值的作业，即为使产品增加价值的核心作业、用户愿意支付报酬的作业。对物流服务业而言，仓储管理、排序、预装配等活动可视为创造价值的作业。对于这类作业的改进目标为提高比例。第二类为不创造价值有无法消除的作业，即为边缘作业，不增加产品价值但在特定的情况下游必须进行、无法彻底消除的作业，如零件运输、工具搬运、使用拿取、上件行走等，物流作业中的大部分活动都属于此类作业，对其的改进目标为减至最少。第三类为可消除的不创造价值的作业，物流作业中的各环节间的冗余缓存、集中要货、过多的交接核对等属于此类作业，对此类作业的改进目标为完全消除。KVP-Kaskade持续改进过程共分为四个波次，各个阶段都有不同的方法模块。下图是某班组应用八种基本方法中的“拿取范围优化”和“操作区域的合理分配”对某零件的排序区的布局进行优化，实现每次备货节省时间30s。如图3所示，通过在此班组开展KVP-Kaskade改进活动，共节省面积需求2.8%，劳动率优化1.5%，减少安全隐患项2个。

　　三、积极研发和引进新技术，大跨步提高物流效率

　　物流中心通过建立并逐步完善研发、核算体系，积极研发和引进新技术，以期大跨步提高物流运作效率。目前我公司研制的多个工位器具已经在降低工人操作负荷、提高零件配送质量方面取得了显著成效，并申请和获得了6项使用新型专利。在物流信息系统等多方面成果已经成功的应用于物流运作中。例如，通过开发应用车辆控制系统（VCS），实现对配送车辆、厂家送货车辆进行统一调度管理、实时监控车辆状态、方便获取车辆利用效率等基础信息，极大地提高了车辆运行效率。同检验检疫局共同探索研究了检疫快速核放的新模式，开发的“检验检疫快速验放系统”，获得09年吉林省科技进步三等奖。目前该系统已在物流园区的集装箱场站成功运行近一年，极大地改进了入境集装箱及木质包装的检验检疫工作，最大限度地发挥检验检疫机构的执法把关作用，加快检疫查验放行速度，提高工作效率。

　　四、根据公司发展策略的需要，适时调整优化企业内部管理组织机构

　　流水不腐，户枢不蠹．一个企业，要保持一个鲜活的战斗力和永远向前的朝气，就要不断的进行内部的变革，内部的优化，内部的机构调整。为适应业务发展的需要，物流中心内部的组织机构也适时作了调整。如设立质保部，着重解决客户满意度问题；独立规划职能，规范公司项目立项、投资管理程序，提高决策效率；在各物流部设立物流经理，结合绩效评估，实行物流经理问责制，责权结合，调动管理者积极性的同时，落实管理者责任。同时设立经管会、技术委员会、采购委员会等专项评审机构，多方论证，群策群力，辅助决策，降低风险。

　　通过统筹规划、分步实施建设，面向一汽大众百万辆物流园区已初步形成，解决了制约物流能力的基础设施问题。持续开展改进工作和技术创新相结合，实现物流系统的高效率运作，帮助实现降成本目标。根据外界情况的变化，对企业组织机构适时作出相应的调整，最大限度的优化配置可用资源，细化业务流程。四方策略，相互表里，支撑一汽大众百万辆产能发展目标顺利达成，更推进一汽进出口公司长春国际物流中心日益壮大。