十三五期间，中国快递企业在围绕着两个因素博弈：规模效益和经营范围，对应着企业的横向边界和纵向边界。

　　十四五期间，提升规模效益和拓展经营范围仍是快递企业生存的重心。也就是，企业的边界必须突破，突破之后，协同推动共生。那什么是企业的边界？快递企业有哪些边界？怎么打开边界？

　　01

　　客户在哪里，边界就在哪里

　　企业边界是企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。

　　企业的经营范围是纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应通过市场手段完成。例如直营快递自己完成全环节，加盟快递的加盟商主营末端揽投经营环节。企业的经营规模则是横向边界，是在经营范围确定的条件下企业能以多大规模进行生产经营。

　　从定义就能理解，为什么今天更需重新构建快递企业的边界，因为在资本、技术和商业模式的合力揉搓中，快递企业原本的舒适区随时会被扭曲，市场已通过自己的手段来推动企业打破边界，而不是固守边界。

　　那么，企业的边界到底在哪里？答案很明确，企业的边界因客户而存在，客户在哪里，企业的边界就在哪里。

　　每年有多少亿件业务量，就有多少亿个客户寄递需求。客户需求粗分归类，形成市场需求，如电商快递市场、政务市场、农村市场等。市场需求的不同，需要有快递企业不同的网络组织来满足，例如顺丰的时效快递网和通达的电商快递网，服务标准不同，成本差三倍，收件价格也差三倍。

　　不同的快递网络，再叠加细分市场需求所对应的客户需求，就形成了增值服务，如到付增值服务对应到付寄递的细分市场。增值服务越多成本越高。顺丰增值服务有四五十种，通达系只有四五种。

　　客户需求→汇聚市场需求→对应运营网络→叠加增值服务→满足客户需求，这就是快递运营的闭环。所以客户需求在哪里，企业的边界就在哪里。

　　在满足不同客户的不同需求的过程中，企业的体制、经营模式、产品等，也各有不同的边界。

　　客户需求决定了快递企业的性质。

　　对菜鸟和京东物流而言，阿里和京东商城是他们的客户，因此，菜鸟和京东物流，是第二方物流。对通达系而言，电商卖家是他们选择的上游，因此他们是第三方物流，而且是电商快递企业。对邮政而言，人民的日常寄递需要是邮政的目标，因此邮政是普遍服务企业。

　　企业所面向的不同的客户需求，决定了企业不同的性质。快递企业的性质不同，则商业模式、组织架构、激励机制、成本构成等完全不同。

　　第四方物流往下、第二方物流往上突破边界，做第三方物流的事，势必与第三方物流竞争；第三方物流被商流主体（收购）整合，就成为第二方，退回自建物流的边界内；第三方物流突破边界做第四方，则能与其他第三方协同建设共生体态。

　　市场需求决定了快递企业的产品。

　　对于通达系而言，阿里和拼多多极大地影响了电商卖家的快递取舍权，是通达系实际上的上游掌控者。以第四方物流平台角色出现的菜鸟，往往会将通达系压迫到生存的边缘。因此，通达系要寻找另外一种市场需求，来求生存的更大的可能性。

　　这时候，拓展经营范围，打破纵向边界就成为最主要的选择：中通拓展商业、快运、国际；韵达拓展快运；申通发力国际；圆通发力时效快递和国际；百世从开始就是多种经营范围。十四五期间，将是通达百世们竞逐不同赛道的时间，满足不同市场的需求，哪一个产品在哪一个赛道能做到前两名，就是成功者。

　　极兔又是一个典型的案例。极兔入华，很大一部分信心来自于对寄递运营模式的短链化改变。当前电商快递是由制造商物流至电商卖家，电商卖家快递至用户。这已是最短的商流链。而极兔的目的是制造商通过社群汇聚需求后制造个性化、高价格但强需求的小众产品，然后由极兔赴制造商仓内取货，直接快递至用户。不管将来极兔发展如何，这条短链的快递模式会留下。

　　网络运营决定了快递企业的成本。

　　2月底，疫情未过，快运们就也进入了价格战时代；未过一周，3月初开始，电商快递的价格战就宣告启动。对通达系电商快递企业而言，生存的可能性的大小，取决于价格战的成功与否。

　　其中又取决于两个因素，一个是对加盟商网点的资金运作的及时性、有效性，另一个是网络运营的降本。这里，网络运营才是基础。集散处理中心的合理布局，业务量规模预测准确，网运组织调度及时有效，处理及时不积压，企业运营成本就能降低。

　　成本是企业运营的最核心因素之一。对快递企业而言，降本有三个途径，都与网路运营有关。

　　一是根据不同产品的服务标准，每个产品分网全流程、全环节损益核算。车辆设备、场地、运能、人员，都可以各网复用，但各网复用时必须符合自己产品的服务标准，而且必须单独核算。

　　二是网络精细化管理和精准实时调度。同一项生产环节，在不同时间、不同场地由不同的人员来负责，都会产生不同的成本，也会影响时限稳定性，网络精细化管理和精准实时调度是唯一解决方案，也是最复杂的。

　　三是扩大网络处理的规模。由内至外，要扩大企业运营底盘，提升网络的处理能力；由外至内，要通过市场手段提升业务量规模，规模产生边际效益。

　　增值服务决定了快递企业的水平。

　　实际上，市场需求是聚集的客户需求，增值服务是满足了细分的市场需求。每一项增值服务，就是一个细分市场的服务要求；增加一项增值服务，也就是对一个细分市场的跨界。增值服务越多，对企业经营管理和网络运营组织的要求就越高，企业花费的成本就越高。增值服务的多少和客户是否满意，决定了快递企业的服务质量水平。

　　增值服务也有边界。某项增值服务规模做大了，就会形成细分市场的对应的产品。快递业的细分市场产品是可以深挖的：寄件方是B端还是C端，运输模式有航空、陆路、铁路、水路和管道，温度区间有冷冻、冷藏和恒温，重量段有快递、大件快递和快运... ...把这些因素对应横轴和纵轴，交叉点就是不同的细分市场。

　　最终，满足了客户需求，就会落脚到客户体验上：客户是否满意。从客户需求提出，到客户体验够好，快递服务链接了这个闭环。

　　企业因为客户而存在，因此客户的成长性是第一位的。如企业不能和客户一起成长，就失去了自身生存和成长的空间，所以企业成长性取决于客户成长性。

　　02

　　三个维度，打开边界

　　快递企业需要打破现有组织机构。这一点非常关键，如果不能不断地优化更新组织机构，就很难谈组织边界融合这件事情。一是组织结构优化是经营模式创新的基础；二是组织结构优化是目标管理等先进管理理念落地实施的基础；三是组织结构优化是适应产品体系结构变化的要求。

　　近年来，京东物流就在不断实施组织结构优化。2012年，京东物流践行“倒三角理论”；2015年至2016年确定“三大核心+三大创新”业务；2017年成立三大集团，到家业务、国际业务和智能业务三项创新业务都归入京东物流集团，京东物流组织架构调整，成立京东物流子集团；2018年，京东物流进行了其历史上最大规模的组织升级，形成“1844”的业务体系；2020年，京东物流再次调整组织架构，由原来的“1844”组织架构调整为“6118”组织架构。

图1：2017年京东物流组织架构

图2：2018年京东物流集团“1844”组织架构

图3：2020年京东物流集团“6118”组织架构

　　传统思维被颠覆，组织管理方式也随之改变。快递企业需要围绕客户需求建立起来似水一样，灵活应对变化的外部环境的动态组织。这就需要企业对基层经营单元充分放权，对基层单元进行经营模式创新。

　　邮政“众创众享”、京东“Big Boss”、顺丰“伙伴计划”和“创业计划”、中通“同建共享”、德邦“事业合伙人”、三志物流“阿米巴模式”，乃至中国电信“三维联动体系”、中国联通“划小承包”、洛可可“细胞管理”、海尔“小微”、华为“铁三角”等模式，都通过划小单元的企业内部边界重构。消除了企业的低效率，并有能力快速响应客户需求。

　　快递业基层经营模式种类繁多，总结起来主要有直营、加盟和代办。对快递企业而言，直营+加盟+代办，三种模式缺一不可。从股权（所有权）角度、从层级角度、从成本角度，三种模式的不同搭配，会产生不同的结果。经营模式创新极其复杂，每家企业均须根据自身实际，在“直营+加盟+代办”之间取得时限稳定性的平衡、管理的平衡、服务的平衡和成本的平衡。

　　打破边界的组织，取决于能不能去协同——内部协同及外部协同。打开边界，意味着围城的打破，外面的进来，里面的出去。那么，外面的和里面的，就需要通过市场的手段，来协同工作，最终实现共生的平衡。重要的观点是：效率不再来源于分工，而是来源于协同；如果效率来源于协同，那组织内部和外部都必须是能够打开的。

　　内部协同分为经营的协同和管理的协同。经营的协同，是企业内部不同板块、不同业务部门之间的协同，也称市场协同。经营的协同，必须有明确的关联交易结算。管理的协同，是企业内部的管理环节与经营环节的协同，例如中国电信的“倒三角支撑”和“专业化经营”。管理的协同，必须达成分别在经营环节和管理环节的权责利的一致，而两方的权责利一致要落地在利益目标的一致上。

　　外部协同是企业与企业生存发展的环境中所有角色的协同。快递企业要与上游协同，通过对市场的研究，以及服务产品的调整，将快递服务纳入上游实体的生态链中，并实现高效、高质量、最低成本的嵌入。

　　快递企业要与行业监管协同，积极与邮政、交通、商业、海关等行业监管机构的政策取得一致。快递企业要与同业企业协同，一方面可以转化为第四方物流的决策，为同业企业带来市场规模，达成双赢；另一方面，可以与同业企业优势互补、资源复用，降低企业运营成本。

　　快递企业要与下游协同，通过平台的打造，提供适宜下游实体生存、成长的环境，打造快递企业自身的产业链。外部协同的精髓在于多赢，确保各方有利可图；外部协同的目的在于生态，以快递企业为核心的各方共生的生态。

　　构建一个合作主体的共生系统，这是挑战更大的一个部分，其中最大难度在于所有成员彼此之间互为主体。海尔的“人单合一”模式之所以成为学术界和实践界关注的对象，在一定程度上是因为其解决了如何构建共生系统的问题。

　　当前，邮政、快递企业在打破边界方面各有痛点。

　　邮政的痛点，是经营范围够，规模效益不够，而规模效益要靠协同和降本增效。

　　顺丰的痛点，是缺乏电商快递专网来提升规模效益，但这一点在当前和未来十四五期间，时间窗口已近关闭。

　　通达的痛点，是经营范围难以真正突破，还会被平台卡住咽喉。

　　京东的痛点，是没有痛点，因为京东既没有规模效益，也没有真正发展的经营范围，京东物流，只是京东商城的物流支撑部门。

　　随着技术进步，快递各方主体的利益沟通发生了翻天覆地的变化，行业间的边界越来越模糊，组织之间的竞争转变为无边界竞争。在数字化时代，企业的价值创造和获取方式都发生了变化，行业层面甚至表现为从“约束边界”向“跨界协同”转变（例如“村邮站+简易金融+快递超市”就是“物流+资金流+商流”的跨界协同）。

　　因为客户可能会有新的需求，而提供满足客户需求的或许不再是企业自己，也可能是价值链上或是价值链以外的合作者。

　　当企业边界打开，进而通过合作者拥有了满足客户需求的新能力时，即使面对数字化时代，快递企业也不需要再焦虑。