每台设备。他举了一个例子：他为一个快速成长的企业做过咨询，那个企业明确提出很多很多事情在它的系统里面可以不监控。比如说领料，一般的企业可能还要有凭证，还有走一些手续，但是这家企业全部按照生产BOM的需要发料。仓库定期盘点，如果损失在2%以内可以视为合理损耗。这家企业的负责人认为：他们企业主要目标是争取更多的客户，销售更多的产品，如果系统能够有效帮助企业在这方面进行提升，损失那2%是值得的。当然，张孟青坦承，合力作为稳步成长的大型国有企业，是不允许这样的事情发生的。但是合力在实施信息化的时候，也会考虑为某些缓解的精细化所付出的成本，是否值得的问题！
    
      在张孟青眼里，成本不仅意味着直接的开支，还有很多间接的成本比如管理成本。合力的生产模式属于典型的多品种小批量的生产方式，数量不多，但是种类非常多，变化快，同一物料编码的物料，版本不同，按照道理来说应该是分开管理的，但是在合力的系统里面就没有分这么细。这并不代表合力忽视了一物一码的编码原则，而是合力发现，因为变化太多，如果全部区别对待的话，所付出的成本可能远远大于所带来的效益。于是我们发现，实际上物料的很多变化，并没有体现在系统当中，这是合力的独特思维--简化管理，降低管理成本。
   
      如果用现在流行的企业信息化构架去看合力的信息化，会发现在合力的信息化版图中缺少了MES这个重要的组成部分。合力并非缺少财力或者执行力去实施MES，而是认为目前实施MES的时机尚不成熟。
   
      让我们来看看合力是如何衡量MES实施的投入/效益的。
   
      假如上了MES后，一个工人按照任务要求搬运一个物料到另外一个事业部，他一按按钮，MES就开工计时了。这时候这个工人推着车子往前走，手机响了，他接一个电话，花了30秒，然后继续送料直至结束，那么这30秒计入成本么？从MES的统计来看，已经把这30秒计入成本了，但是事实上企业不应该把它计入成本，因为这不是企业应该支付的。
   
      现在有非常多的成功的企业研究生产动作，研究流水线，研究精细化生产。因为从管理角度上说，如果企业精细的去管理这个事情，会发现有太多的地方是可以节约出来的。企业为每个员工支付工资，是按照他们的理论工作时间支付的，因此作为管理者，希望让所有的员工在理论工作时间内，发挥最大的工作效率是理所当然的！但是它的负面效应也非常明显--会让人感觉企业会把员工的每一滴血汗榨干。
   
      张孟青认为，企业管理要人性化，要保证所有的员工在合理的范围内，即保证了生产，又保留了一定自主的时间。那么由此带来的损耗，企业是必须要承担的。从另外一个角度去看，企业为这样的一种人性化管理支付的成本，就是一种社会责任。
   
      当然MES实施后，精细的地方还不止如此，合力重点衡量的，是如此精细的管理需要付出多大的成本，这些成本（包括管理成本、机会成本）的支出是否值得。
   
      合力的信息化价值观使得信息化系统简约而有效。而很多企业在实施信息化的时候，只看到了精细化管理所带来的效益，缺忽略了为了达到各种精细化管理所需要付出的成本，导致很多"看起来很美"的信息化系统成为摆设。
   
      5、信息化最终要为企业的决策服务
   
      对于合力的信息化建设，张孟青始终保持冷静与理性的态度。
   
      在合力工业园的建设过程中，董事会出于环保的需要，由以往采用焦炭提供能源改为直接使用电能。在做出这个决策的时候，董事会下了很大决心，因为当时焦炭的价格很便宜，更换能源设备，不仅重新购置设备的成本很高，而且新区的能源费用支出也会高出一截。然而，时过境迁，这两年焦炭价格翻了几倍，而电价不仅没怎么涨，还分了峰谷电。董事会当年一个出于环保的决策，让合力每年少支出好几百万能源费用，这不得不说是一个意外之喜。
    
      然而，张孟青思考的问题是，如果当年的决策跟现在相反，会是一个什么状况？如何能够做到科学决策？ 他认为，企业决策靠的不是侥幸，也不是靠的所谓的"眼光"，而是靠很多很多的经营数据，只有在这些数据上分析出来的结果，才能作为企业决策的依据！因此张孟青又将眼光投向了他一手建立起来的信息化系统。在他看来，现在的合力，需要的不再是铺摊子，而是如何提高这些系统中的信息质量。因此他大力的要求各车间，各事业部提高信息的准确性和及时性。
   
      当然，也有不少人抱怨说，系统里面这么多数据，从来也没看见领导去关注过。但是张孟青认为，养兵千日用兵一时，一旦公司需要就某些经营事项进行决策的时候，这些数据都是宝贵的分析材料，这些数据的分析结果，将直接影响合力叉车的未来！
   
      6、

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