从长远的眼光来看，顺丰这么一大笔投入，并非是“画大饼”，其目的就是培育“内功”，通过多维度、下沉式的保障和关爱机制，提高员工内在的力量。事实证明，培育“内功”为后来顺丰多元化业务布局提供了充足的人才储备，员工参与程度和公司利润也在同步增长。举一个典型的例证，截至2024 年6 月底，顺丰散单件个人会员数量规模达6.99 亿，较上年末新增约3,600 万，增长5.4%。

　　在电话会议上，顺丰高管也表态，公司视小哥为顺丰的核心竞争力，公司持续提升一二线员工的薪酬水平。

　　问题又来了：如何“提升薪酬水平”呢？按照顺丰的规划，大致可概括为两个关键点——

　　一是，激发创收活力。结合激励牵引，多举措激发小哥创收活力，以员工满意度带动客户满意度。比如，通过创收分和小队长机制激励开拓业务，其中创收分为业务拓展评分体系，分数越高，奖励越多；而选拔优秀小队长带队作战，能更好发挥全员主观能动性。

　　二是，提升工作效能。以顺丰刚推出的丰语大语言模型为例，就有专门面向小哥的业务场景。

　　从新员工入职开始，顺丰就应用数字人对小哥进行一对一的培训，在日常收派作业时也可以通过大模型询问各类问题。例如物品能不能寄、是否建议保价、要怎么包装、不同时效的产品多少钱等，对小哥问题的定位准确率超过98%，平均每次会话可以节省小哥3分钟。同时大模型还会对小哥的反馈进行分析，及时调整服务小哥的策略，提升关键问题的处理效率，让小哥更满意。

　　03结语

　　正所谓，不忘初心，方得始终。

　　但如果真有人问你：“初心”是什么？可能好多人一时间都不知道该怎么回答。

　　当下，快递业正从以人力密集型为主逐渐向人力密集型和技术密集型兼备转型升级。一线员工的质量和数量决定了快递企业在转型升级中的稳定性，专业人才的质量和数量决定了快递企业在转型升级中的成败。

　　在很多小哥看来，直接给钱、给福利是他们最希望得到的。但把眼光放长远，作为一线小哥的主心骨，帮助他们未来能获得更多的收入，强化面向未来的竞争力，这才是对他未来的负责，才更加体现自身的责任担当，在这一点上顺丰的初心一直未变。