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一个降低物流成本的成功案例

2015/3/20 11:03:34来源:物流知识网作者:

[导读]  传统的汽车厂,以前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司,这种方式并不是根据需要来供给,有几个方面的缺点:有的零件根据体积或数量的不同,并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本,他们经常装满一卡车才给你,这样就造成了库存高,占地面积大。

  传统的汽车厂,以前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司,这种方式并不是根据需要来供给,有几个方面的缺点:有的零件根据体积或数量的不同,并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本,他们经常装满一卡车才给你,这样就造成了库存高,占地面积大。
       
  而且,不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面,都会带来各种各样的问题,如果要想管好它,必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法,聘请一家第三方物流供应商,由他们来设计配送路线,然后到不同的供应商处取货,再直接送到上海通用。利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些难题。通过循环取货,我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非常显而易见的,同时这也体现了上海通用的一贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售汽车的主营业务,即精干主业。与供应商共赢,建立供应链预警机制。
       
  据统计数据显示,即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低,流通效率低,物流成本高,每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%,达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的:在美国制造业中,平均库存成本占库存价值的30%――35%。例如,如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元,每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。如果库存量可减少到1000万美元,直接在账面上的反映,该公司可以节约300多万美元。也就是说,减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高,其存货持有成本应明显高于一般企业产品。
 
  上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以,上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。
 
  上海通用采取的是“柔性化生产”,即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态,这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来,最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里,并没有真正地降低整条供应链的成本。
 
  为了克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测,也有半年的生产预测,我们的生产计划是滚动式的,基本上每个星期都有一次滚动,在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整,这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题,他也要给我们提供预警,这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,我们就会利用上海通用的资源,甚至全球的资源来做出响应。”
 
  利用“牛奶取货”方式,降低库存成本。
      
  上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内,另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?
 
  通用的部分零件,例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低或接近于“零”的库存,省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧:每天早晨,上海通用的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费。